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激勵企業(yè)員工的方法和藝術(2)
在薪酬支付上注意技巧對不同的人員要用不同的激勵措施。工資低的公司，即使企業(yè)文化搞得再好，也難留人。對高層次人才，工資較高但如果缺少培訓和發(fā)展機會，仍然缺乏吸引力。
將現金性薪酬和非現金性薪酬結合起來運用，有時能取得意想不到的效果。前者包括工資、津貼、獎金、“紅包”等，后者則包括企業(yè)為員工提供的所有保險福利項目、實物、公司舉行的旅游、文體娛樂等。有些公司專門為員工的家屬提供特別的福利，比如在節(jié)日之際邀請家屬參加聯(lián)歡活動、贈送公司特制的禮品、讓員工和家屬一起旅游、給孩子們提供禮物等等，讓員工感到特別有“面子”。主管贈送的兩張音樂會票、一盒化妝品，常會讓員工激動萬分。
適當縮短常規(guī)獎勵的時間間隔、保持激勵的及時性，有助于取得最佳激勵效果。頻繁的小規(guī)模的獎勵會比大規(guī)模的獎勵更為有效。
減少常規(guī)定期的獎勵，增加不定期的獎勵，讓員工有更多意外的驚喜，也能增強激勵效果。
選用具有激勵性的計酬方式
計酬方式通常包括按時計酬、按件計酬、按績計酬等。最缺乏激勵效果的是按時計酬，其激勵作用只是體現在每年調薪前后的一段時間，很難持久。但它也有明顯的優(yōu)點：收入穩(wěn)定，給員工以安全感，便于留人和招聘;實施方便;勞動力成本易于預測;不會因為強調產出數量而忽視質量等。計件薪酬對員工的激勵作用十分明顯，但它僅適用于產出數量容易計量、質量標準明晰的工作，對知識白領的工作很難計件。在IT行業(yè)，最通常采用的是按時計酬與按績效計酬相結合。它需要事先設定具體的工作目標(指標)，考核期結束時或項目完成后根據實際工作業(yè)績評估結果計算浮動工資或提取傭金。業(yè)績工資由團隊業(yè)績和個人業(yè)績兩部分所決定。對高級職位，企業(yè)利潤常作為重要業(yè)績指標而與薪酬掛鉤。由于薪酬與可量化的業(yè)績掛鉤，更具激勵性和公平性。這種方法需要有合理的目標設定方法和良好的績效考評系統(tǒng)做支持。
重視對團隊的獎勵
盡管從激勵效果來看，獎勵團隊比獎勵個人的效果要弱，但為了促使團隊成員之間相互合作，同時防止上下級之間由于工資差距過大導致出現低層人員心態(tài)不平衡的現象，所以有必要建立團隊獎勵計劃。有些成功企業(yè)，用在獎勵團隊方面的資金往往占到員工收入的很大比重。對優(yōu)秀團隊的考核標準和獎勵標準，要事先定義清楚并保證團隊成員都能理解。具體的獎勵分配形式歸納為三類。一類是以節(jié)約成本為基礎的獎勵，比如斯坎倫計劃，將員工節(jié)約的成本乘以一定的百分比，獎勵給員工所在團隊。另一類是以分享利潤為基礎的獎勵，它也可以看成是一種分紅的方式。第三類是在工資總額中拿出一部分設定為獎勵基金，根據團隊目標的完成情況、企業(yè)文化的倡導方向設定考核和評選標準進行獎勵。
善用股票獎勵形式
在高科技行業(yè)，股票期權是個非常誘人的字眼。很多員工特別是高層員工認為工資的高低倒不是主要的吸引力，最重要的是有沒有實行“員工持股”制度。不僅那些在海外上市的公司紛紛實行了股票期權，即使非上市公司，也在探索不同形式的員工持股辦法。對非上市公司而言，由于國內現行法律對此缺少明晰的規(guī)定，在權益兌現方面缺少成功案例可供借鑒，而且往往因為擔心會對未來的創(chuàng)業(yè)板上市造成法律障礙而左顧右盼，很多公司是雷聲大雨點小。但隨著國內創(chuàng)業(yè)板上市規(guī)則的日益明晰，這種分配辦法將越來越多地運用在實踐中。
在向員工溝通薪酬時注意技巧
有的公司在員工薪酬、福利待遇上破費不少，但員工卻無動于衷。作為主管，建議將你在福利方面的開支做個支出明細說明，讓員工明白公司為他們所付出的代價。要告訴員工你的分配哲學。如果你確信公司的薪酬具有競爭力，為了讓員工信服，不妨將你在薪酬方面的調查結果公開，甚至讓員工參與薪酬方案的設計與推動。即使因為公司遇到暫時困難而不得不減薪，只要你坦誠相見，公平對待，同時再把薪酬以外的優(yōu)勢盡可能展現出來，相信員工也會理解并能同舟共濟。的博弈關系。員工理所當然希望工資盡可能地高，作為老板則希望盡可能減少人力成本。如何在博弈中既能控制住薪酬，又能使員工獲得激勵?一種辦法是先降低員工對其薪酬目標的期望值，比如對員工預期的調薪幅度和調薪范圍做低調處理。
當員工發(fā)現其事實上的調薪幅度超過其預想時，他會產生一種滿足感。
厚待高層員工和骨干員工
在薪酬有限的情況下，企業(yè)為了發(fā)展，不得不有重點地保留住重點員工和業(yè)務骨干。某著名美國公司在遇到業(yè)績下滑后，在年度工資調整上采取這樣的策略：對高層員工采用高于市場平均值的增長率，對中層員工和業(yè)務骨干采用平均市場增長率，對一般員工則保持工資不變。他們的思路是：80%的業(yè)績是由20%的精英來完成的，少數骨干決定了公司的發(fā)展。對于一些新興的高科技公司，或者實力是很強的公司，這種方法尤其有效。
“先增加利潤還是先提高工資?”這個問題很像是“先有蛋還是先有雞?”我建議老板選擇“先提高工資”，如果其資金能夠支持一個利潤周期的話。配合科學的績效管理，公司將會進入“高工資、高效率、高效益”的良性循環(huán)，用一流的人才成就一流的事業(yè)，這樣公司和員工都會有一個加速度的發(fā)展。
不花錢的激勵法
1、取消“當月優(yōu)秀職員”評選活動這項活動意義不大。如果評選權在管理者手中，職工們不明真相，會認為那是“政治”活動，因而喪失興趣。若是以工作成績?yōu)榛A，成績突出者總是那幾個;若輪流獲獎，那更不會激起什么干勁兒了，因為機會是均等的。但是若能想辦法讓客戶給職工——一些額外獎勵，效果就大大不同了，比如一位客戶存了一大堆促銷用的帽子，你就可以安排他們給參與項目的職工每人發(fā)一頂，這將會使員工覺得他的工作有附加值。當別人問他，“嘿，你在某某公司的工作怎么樣?”他會說，“工資很低，但有時會發(fā)些東西�！�
2、口頭表揚不可忽視對于利益高于一切的人來說，口頭表揚可能是“只聽樓梯響，沒見人上來”，但對于追求上進的員工來說，它卻意味著鼓勵。口頭表揚被認為是當今企業(yè)中最有效的激勵辦法。
3、保持肯定的態(tài)度被激勵的員工是那些有問題、有想法的人，盡管他們的想法并不總切實可行，但作為管理者，你應該鼓勵百家爭鳴、百花齊放，讓他們說，唯其如此，企業(yè)才可生機勃勃。如果你對員工持肯定和引導的態(tài)度，員工們就會主動替公司分憂。
4、留心身體語言皺眉頭、瞪眼睛、指東劃西，而所有這一切都會被看作是老板的權力和控制欲，而不是員工們值得依賴的小心翼翼的領頭羊，其結果無疑會引起敵對情緒，合作便舉步維艱。
5、管理者無需事必躬親一位低薪員工說：“老板有次對我說，這些都需在下午之前裝進盒子，打上標簽，裝進貨箱后運到車庫，等你做完了，還有些別的事需要你幫忙。然后就走開了。這讓我感覺自己是程序中重要的一環(huán)，老板相信我能做好，我由此得到鼓勵，要證明自己能做好，不讓他失望�！�
6、不要總一本正經管理人員對員工們偶爾的小小違規(guī)行為若能持微笑但緘默的態(tài)度，也能締造公司內部健康、和諧的氣氛，使員工們感覺管理帶有人情味而安居樂業(yè)。
知識型員工激勵法
激勵中的金錢
知識管理專家瑪漢。坦姆仆經過大量研究后認為，激勵知識型員工的前四個因素分別是：個體成長(約占總量的34%)、工作自主(約占31%)、業(yè)務成就(約占28%)、金錢財富(約占7%)。
因此可以說，與其他類型的員工相比，知識型員工更重視能夠促進他們發(fā)展的、有挑戰(zhàn)性的工作，他們對知識、對個體和事業(yè)的成長有著持續(xù)不斷的追求;他們要求給予自主權，使之能夠以自己認為有效的方式進行工作，并完成企業(yè)交給他們的任務;獲得一份與自己貢獻相稱的報酬并使得自己能夠分享自己創(chuàng)造的財富。顯然，金錢在今天人們擇業(yè)中也不是最重要的，公平才是最重要的。
因為激勵中的一個重要因素是個人對報酬結構是否覺得公平。一個人對所得到的報酬是否滿意是通過公平理論來說明的，那就是個人主觀地將他的投入(包括諸如努力、經濟、教育等許多因素)同別人相比來評價是否得到公平或公正的報酬。亞當斯(Adams)因對公平(或不公平)理論用公式來表示而知名。公平理論的本質方面可以表示如下：個人所得的報酬/個人的投入=(作為比較的)另一個人所得的報酬/(作為比較的)另一個人的投入一個人和用來同他比較的另一個人的報酬和投入之比應該是平衡的。
如果人們覺得他們所獲的報酬不適當時，他們可能產生不滿，降低產出的數量或質量，或者離開這個組織。
如果人們覺得報酬是公平的，他們可能繼續(xù)在這同樣的產出水平上工作。如果人們認為個人的報酬要比認為是公平的報酬要大，他們可能工作得更加努力。某些人可能低估這種報酬，那也是有可能的。
這個報酬，拿通俗一點說，就是工資、待遇或者薪水。
直面薪水從瑪漢。坦姆仆的研究成果看，對知識型員工的激勵，不能以金錢刺激為主，而應以其發(fā)展、成就和成長為主。換一種說法就是：注重長期效應還是注重短期效應。作為知識型的員工來說，應該也是以長期效應為主。但現實呢?在物質生活日益豐富的今天，很多人相互見面，問候語常是月薪多少，一年有多少。街上匆匆來去的年輕男女，跳槽的記錄可能讓人吃驚，一年之內換四五家的并不在少數。誠然，人往高處走，水往低處流。改革以來勞動力市場的開放為經濟的繁榮作出了巨大的貢獻。似乎目前的主流是：高薪=高處。
這就留給我們一個問題：怎樣才是有效的激勵方式?傳統(tǒng)企業(yè)要擁抱新經濟，面臨著眾多的困難。傳統(tǒng)企業(yè)的低工資是個不爭的事實，低工資導致優(yōu)秀人才流失，人才流失又增加了傳統(tǒng)企業(yè)和新經濟接軌的難度。惡性循環(huán)中誰會受傷?
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