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創(chuàng)業(yè)和投資都需要的思維
1、勢和渠的思維
創(chuàng)業(yè)選擇項目時，首先需要思考的是是否具有“大勢”，即所選擇的領(lǐng)域必須具有足夠的市場空間。假想你眼前有一杯水，如果放到8米的高樓上，肯定具有了一定的“勢”，但是這杯水倒下來，也就是下了幾滴毛毛雨。如果場景切換為長白山天池，在2744米的山頂上有著2.4億立方米的水量，無論從高度還是體量，都讓這座天池具有了巨大的“勢”。換句話說，如果砸開一個口子，就會有海量的水傾瀉而下。
有了“大勢”還得有“良渠”，否則就會洪水泛濫，在創(chuàng)業(yè)層面就是服務(wù)交付層面的失控。因此，建立穩(wěn)固的“良渠”是創(chuàng)業(yè)者需要充分考慮的問題。“良渠”在創(chuàng)業(yè)層面通常表現(xiàn)為技術(shù)壁壘、運營能力、團隊建設(shè)、交付體系等方面的要素。
值得指出的是，這里的“勢”既有體量(容量)層面的含義，也有時間趨勢方面的含義，即從趨勢上來看，時間在你這邊，否則可能只是一個過渡產(chǎn)品。
很多創(chuàng)業(yè)者從自身經(jīng)歷和痛點出發(fā)，有時候容易自我強化，切中的也是剛需，但是需求并不普遍，因而不具備“大勢”。這是前提，不可或缺。
2、用戶思維
對于互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)來說，免費或者倒貼的方式通常被互聯(lián)網(wǎng)思維的假象所掩蓋。原來收費的產(chǎn)品或者服務(wù)現(xiàn)在免費提供給用戶了，傳統(tǒng)意義上的“客戶”在這里消失了。無論是智能硬件、APP工具還是O2O領(lǐng)域，通過免費或者倒貼的方式鉤過來的是否是一個持續(xù)黏性的用戶很重要，否則，前面的燒錢沒有戰(zhàn)略上的意義。
通過很多項目的驗證，我們發(fā)現(xiàn)一個有意思的結(jié)論：無論是智能硬件還是純APP工具，如果只是純工具屬性，其用戶粘性和平臺屬性通常較弱，比如常見的日歷工具、圖片工具、天氣工具、名片工具、記錄工具、詞典工具等，如果不能將用戶有效地引導(dǎo)至一個持續(xù)互動的社交場景(UGC)或者強內(nèi)容場景(PGC)，那么用戶黏性和活躍度將是一個比較大的問題。如果平臺缺乏必要的活躍度和黏性，那么后續(xù)的轉(zhuǎn)化和變現(xiàn)將面臨較大的挑戰(zhàn)。這樣的項目，即使前期融到資金，后續(xù)融資也將缺乏投資邏輯的支撐。最明顯的例子莫過于曾經(jīng)火爆一時的“臉萌”。
值得指出的是，對于那些做得比較早的，具有強工具需求的APP，也可以憑借海量的用戶獲得資本的青睞，從而在后期通過拓寬延伸性功能做實用戶黏性，最后有可能實現(xiàn)“軟著陸”，否則，最終也是難逃一“死”。
對于工具屬性比較強的APP來說，將用戶引導(dǎo)至高頻的場景只是通過了第一關(guān)，如何實現(xiàn)變現(xiàn)才是其最終的考驗。
關(guān)于這個話題，我在《智能硬件：你找到替代性拐點和第二場景了嗎?》和《從工具到社區(qū)到電商到底有多遠(yuǎn)?》兩篇文章中有較為深入的探討。
3、產(chǎn)品思維
針對海量的用戶需求，提供具有足夠替代性拐點價值的產(chǎn)品是互聯(lián)網(wǎng)公司的使命。但是，在設(shè)計產(chǎn)品功能時，需要在主流目標(biāo)用戶中尋求用戶需求的最大公約數(shù)，以簡單易用的產(chǎn)品切中用戶的核心痛點和爽點。
在定義產(chǎn)品時，不僅需要考慮用戶對功能和質(zhì)量的期望，更需要考慮主流目標(biāo)人群的成本可接受區(qū)間。以智能硬件和O2O服務(wù)來說，大部分的互聯(lián)網(wǎng)項目都是以“中間市場定位”切入的，即以“中低的成本”和“中高的質(zhì)量”滿足最大范圍用戶的需求，如下圖所示，可實現(xiàn)的產(chǎn)品組合只能在出現(xiàn)在菱形中，任何超出菱形左右兩條邊的組合都是偽需求，當(dāng)然最好的情形是圖中對角線所代表的產(chǎn)品組合。因此，產(chǎn)品經(jīng)理為用戶設(shè)計產(chǎn)品時，需要在質(zhì)量(或功能)和成本之間尋求最佳的平衡。
對于互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品來說，遵循“普遍、顯性、剛需、高頻”的原則(有時候在頻次上需要妥協(xié))可以更好地保證項目在用戶擴張方面不會過早地遭遇瓶頸。
此外，對于今天很火熱的O2O和2B的項目來說，我們還需要從另外一個維度進行思考。在《商業(yè)計劃書——戰(zhàn)略思考的工具》一文中，我曾對產(chǎn)品和服務(wù)進行過嚴(yán)格的區(qū)分。按照我的理解，產(chǎn)品和服務(wù)最大的區(qū)別在于，產(chǎn)品是有形化的，其生產(chǎn)、交付和使用三者是分離的，而服務(wù)是無形的，其生產(chǎn)、交付和使用三者是同步的�；谶@樣的區(qū)分，我們可以把所有的項目歸在四個象限(加原點)：純產(chǎn)品或平臺、強產(chǎn)品弱服務(wù)、強產(chǎn)品強服務(wù)、強服務(wù)弱產(chǎn)品、純服務(wù)。不同象限代表了不同的可復(fù)制性，從而具有不同的成本結(jié)構(gòu)。
嚴(yán)格區(qū)分產(chǎn)品和服務(wù)對于“信息+服務(wù)+資源”的O2O類項目來說，非常有必要。因為對于O2O類項目來說，其瓶頸往往在線下的服務(wù)。如果能夠通過平臺化或產(chǎn)品化的方式弱化服務(wù)，則可以大大優(yōu)化其成本結(jié)構(gòu)，并大幅提升其可擴張性。
4、場景思維
俗話說，“人同此心，心同此理”。我們所設(shè)計的每一個產(chǎn)品的細(xì)節(jié)都來源于對用戶具體使用場景的洞察。絕大部分用戶在選擇產(chǎn)品時都是遵循“追求最簡”和“趨利避害”的底層原則。
因此，大部分情況下，我們所提供的產(chǎn)品和服務(wù)需要符合用戶的使用習(xí)慣和心智認(rèn)知。比如，設(shè)計一款老人或者兒童社交產(chǎn)品，就應(yīng)該考慮老人或者兒童社交的場景特點以及使用習(xí)慣。而對于一款智能硬件的產(chǎn)品來說，要將用戶從第一場景延伸到第二場景，必須要符合“情景相依”和“自然延伸”的特點，如體重秤可以讓用戶到朋友圈分享減肥戰(zhàn)果，但一款空氣監(jiān)測設(shè)備則可能無法讓用戶每天將室內(nèi)的空氣質(zhì)量分享至朋友圈。再比如，上門洗車的項目需要考慮用戶對于上門洗車在“趨利避害”方面的收益，得到什么利，避了什么害?用戶希望洗車的場景是什么樣的?
有時候，用戶場景是可以引導(dǎo)和再造的。舉個例子，傳統(tǒng)的中餐館設(shè)定的場景就是你坐到桌子上，然后吆喝服務(wù)員過來點菜，中間還有若干服務(wù)請求，最后要需要服務(wù)到你的桌子邊上來買單。而肯德基給你設(shè)定的場景就是你需要排隊點餐和付費，然后自助式取餐、自助式收盤子，同時你還不介意和別人共用一張桌子。這兩種場景顯然決定了不同的運營復(fù)雜度和成本效率。
互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品也可以通過不同的玩法給用戶設(shè)定不同的場景，從而造就不同的用戶黏性。
5、價值要素思維
一個木桶之所以能夠裝水，是因為具備了三樣?xùn)|西：圍城一圈的木板、圈住木板的鐵絲以及底板。這是一個木桶不可或缺的三個價值要素。對于大部分的用互聯(lián)網(wǎng)改造傳統(tǒng)行業(yè)的項目來說，除了打造一個平臺建立連接之外，依然需要思考為用戶形成價值閉環(huán)需要提供哪些價值要素。你的存在為市場提供了哪些增量價值，這些價值是否傳統(tǒng)的交易模式轉(zhuǎn)移為互聯(lián)網(wǎng)交易模式提供了必要的保障。
比如對于，大部分的O2O項目來說，“信息+服務(wù)+資源”是一個標(biāo)準(zhǔn)范式，其中信息和資源會逐步云端化，由平臺方提供，而服務(wù)則由本地化的商戶提供。但是作為平臺方，依然需要發(fā)揮“平臺紅利、品牌紅利、管理紅利”三個方面的價值。
作為投資人來說，重點需要考慮的是，項目在到1、1到1、1到1、1到1各階段，市場需要平臺方發(fā)揮的價值應(yīng)該有哪些?平臺方是否有能力能夠發(fā)揮這些價值?平臺方發(fā)揮這些價值的方式從社會層面來看，是否是一種效率改進?
明確這些問題的答案，也就能大致明白創(chuàng)業(yè)團隊是否有能力打造一個“良渠”。
6、終極思維(或均衡思維)
終極思維(或均衡思維)其實是一種戰(zhàn)略思維。什么是戰(zhàn)略?戰(zhàn)略就是站在未來看現(xiàn)在。終極思維要求創(chuàng)業(yè)者或者投資人站在產(chǎn)業(yè)演進的高度思考在未來或者均衡狀態(tài)下的產(chǎn)業(yè)格局和競爭格局。
創(chuàng)業(yè)初期大部分人都是選擇某一個細(xì)分領(lǐng)域進行切入。然而，隨著項目的進展，原來相鄰行業(yè)的項目會實現(xiàn)橫向的整合，有些過于低頻或者用戶規(guī)模較小的平臺可能會被更加高頻或者更大規(guī)模的平臺所整合。
比如，最近有位天使投資人投了一個熱點區(qū)域小區(qū)車位共享的早期項目，在經(jīng)過一段時間推廣，發(fā)現(xiàn)物業(yè)公司普遍難以搞定之后決定轉(zhuǎn)型做代泊，然后征詢我的意見。我個人認(rèn)為，拼車和代駕業(yè)務(wù)在某種程度上其實不屬于嚴(yán)格意義上的O2O，沒法實現(xiàn)有效的插裝，最終拼的是用戶密度和資源密度的匹配。因此，滴滴必然是先做拼車后做代駕。那么當(dāng)?shù)蔚巫鐾昶窜嚭痛{之后，會不會切入代泊或者停車領(lǐng)域，個人認(rèn)為，從終極狀態(tài)來看是必然的。因為，以終極狀態(tài)或者均衡狀態(tài)來看，同一個海量的用戶池分別使用滴滴和另外一個停車或者代泊應(yīng)用可能是不符合用戶習(xí)慣的。當(dāng)然，因為停車和代泊都比重(代泊相對較輕)，因此具有一定程度的插樁。所以這個市場留給停車和代泊一定的時間去發(fā)展，但是有一點是可以肯定的，做停車的應(yīng)用最后一定會首先切入代泊，因為占領(lǐng)了車位資源后利用眾包模式吸引代泊師傅是相對容易的，還是“信息+服務(wù)+資源”。
那么此時，對于創(chuàng)業(yè)者來說，需要思考的是，能否在巨頭切入之前“上島”或者“上岸”。而對于投資人來說，則需要充分考慮這個市場的格局在多大的速度上進行演變。
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