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企業(yè)如何提高員工敬業(yè)度？
提高員工敬業(yè)度應(yīng)由一線主管來主導(dǎo)?
企業(yè)只有在優(yōu)先考慮顧客的情況下，讓一線主管主導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，并與員工坦誠對話，進(jìn)而根據(jù)群體差異來制定策略，關(guān)注實(shí)質(zhì)改變而非數(shù)據(jù)，才能大幅提升員工敬業(yè)度。
《財(cái)富》(中文版)-- 員工敬業(yè)度是令許多企業(yè)頭痛的一項(xiàng)挑戰(zhàn)。我們的調(diào)查結(jié)果顯示出可能引發(fā)問題的幾大趨勢：越資深的員工，敬業(yè)度分?jǐn)?shù)越低;越基層的員工，敬業(yè)度分?jǐn)?shù)越低;銷售與服務(wù)部門的敬業(yè)度分?jǐn)?shù)最低。有著卓越表現(xiàn)的企業(yè)試圖扭轉(zhuǎn)這些趨勢，它們的做法雖然各有特色，但是存在五個共同點(diǎn)。如果做到了這五點(diǎn)，企業(yè)的員工敬業(yè)度將會得到大幅提升，亮眼的財(cái)務(wù)表現(xiàn)也會隨之而來。
由一線主管主導(dǎo)
假如員工不喜歡自己的主管，他們就不太可能會積極、敬業(yè)地工作。研究結(jié)果顯示，在對工作相當(dāng)滿意的員工中，有87%的人給予直線主管相當(dāng)高的評分。正因?yàn)槿绱�，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)才更要致力于讓各級主管每天視激勵團(tuán)隊(duì)士氣為要務(wù)。有成效的高層主管會以身作則，激勵團(tuán)隊(duì)的工作士氣。他們期待各級主管扛起責(zé)任，做出正確的決策，而不是把解決問題的責(zé)任丟給下屬。當(dāng)員工敬業(yè)度不理想時，他們也不會責(zé)怪主管，而是鼓勵他們找出分?jǐn)?shù)低落的問題根源，并加以解決。
對管理者來說，看似微不足道的不便之處對工作者來說卻影響甚巨。以業(yè)務(wù)涵蓋北美地區(qū)的住宅租務(wù)管理公司第一住宅(First Service Residential)為例，客服人員在工作時，需要在不同的計(jì)算機(jī)窗口之間來回切換界面。這一情況令他們困擾，因此向主管建議，請公司購置更多的顯示器以提升他們的工作效率和工作士氣。第一線主管聽到這個建議后，便聯(lián)合向公司請命，并最終順利為下屬增購了額外的顯示器。在一般的情況下，這樣的需求往往因?yàn)榻?jīng)費(fèi)問題而卡在漫長的核準(zhǔn)流程中，遲遲沒有下文。
主管與員工的定期對話，同時也可能讓顧客受益。以一家寬帶通訊供貨商為例，一位有線電視安裝服務(wù)團(tuán)隊(duì)的主管耳聞了員工的抱怨，經(jīng)過深入了解后發(fā)現(xiàn)安裝工程師普遍認(rèn)為公司為他們設(shè)定的每日安裝家庭戶數(shù)目標(biāo)太高，根本無法達(dá)成。他們建議公司采用新的績效指標(biāo)，將“顧客在工程師離開之前，對安裝服務(wù)表示滿意”列為指標(biāo)之一。公司采納了他們的建議，要求工程師在離開前，必須確認(rèn)所有的機(jī)頂盒都正常運(yùn)作，顧客了解應(yīng)該如何操作遙控器以及計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)聯(lián)機(jī)是否順暢。這雖然使每戶的安裝工作時間增加了30至60分鐘，卻大大提升了顧客滿意度。
與員工進(jìn)行坦誠對話
一線主管并非天生就知道該如何帶領(lǐng)一個團(tuán)隊(duì)以及該如何提高員工敬業(yè)度，尤其是新晉主管。然而，許多企業(yè)在將表現(xiàn)出色的員工提拔為主管后，并沒有給予他們適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)與指導(dǎo)，也沒有讓他們了解應(yīng)該如何激勵原本是同事的下屬。
深諳激勵之道的企業(yè)對這些主管進(jìn)行培訓(xùn)，涉及的內(nèi)容包括如何與團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行坦誠而有建設(shè)性的對話以及如何處理加薪要求或是擔(dān)心工作被外包之類的敏感問題。此外，也會幫助他們了解實(shí)時采取正確的行動并告知團(tuán)隊(duì)成員溝通結(jié)果的重要性。這就像為顧客解決問題時的做法一樣，必須與顧客進(jìn)行充分地溝通以贏得忠誠度。
說出對方不想聽的話并不是一件容易的事，尤其當(dāng)對象是自己的主管時。因此，最初鼓勵員工提意見，特別是借助在線系統(tǒng)搜集簡短的意見時，匿名的設(shè)置非常重要。接受過培訓(xùn)的主管可以根據(jù)這些意見，了解團(tuán)隊(duì)的狀況，并且知道在與團(tuán)隊(duì)成員對話時應(yīng)該針對哪些問題進(jìn)行探討。
假如企業(yè)缺乏相關(guān)機(jī)制以支持第一線主管上報自己無法解決的問題，那么所進(jìn)行的一切對話與意見調(diào)查，恐怕只是白白浪費(fèi)時間。企業(yè)必須讓員工與主管相信，他們的聲音能夠被有權(quán)力促成不同部門合作的高層主管聽見。
就如何有效引導(dǎo)有意義的對話對主管進(jìn)行培訓(xùn)，這項(xiàng)工作非常重要，因?yàn)槿绻幚聿划?dāng)，反而會導(dǎo)致士氣下降。此時，就是人力資源部門發(fā)揮職能的時刻了。人力資源部門可以為不同職能的主管量身打造最合適的培訓(xùn)，同時輔以精心設(shè)計(jì)的“診斷”問卷。我們發(fā)現(xiàn)，最有成效的培訓(xùn)方式包括角色扮演以及讓經(jīng)驗(yàn)豐富的第一線主管擔(dān)任教練。此外，最好在全面推行之前先在不同部門進(jìn)行測試，以得知哪些問題會浮出水面，同時了解主管在主導(dǎo)活動時認(rèn)為缺乏的資源。
優(yōu)先考慮顧客
客服人員、銷售專員、服務(wù)工程師以及其他第一線的工作人員，最清楚公司的哪些做法會惹惱顧客或令顧客滿意。主管應(yīng)該定期詢問員工，公司應(yīng)該做些什么才能提高顧客的擁護(hù)度。
AT&T將員工敬業(yè)與持續(xù)改善顧客體驗(yàn)兩者結(jié)合在一起。為了處理全公司的員工意見，AT&T專門建立了一個數(shù)字平臺，讓所有的員工可以通過在線系統(tǒng)提供建言。有一個工作小組負(fù)責(zé)隨時讀取這些建議并加以分類，然后轉(zhuǎn)達(dá)給負(fù)責(zé)的主管或?qū)＜�，而這些主管或?qū)＜冶仨氄J(rèn)真思考這些建議的可行性，然后給予建言者適當(dāng)?shù)幕貞?yīng)。借助這套在線工具，所有的員工可以看見每一個建言的處理進(jìn)度，也可提供后續(xù)意見，以實(shí)現(xiàn)進(jìn)一步的澄清或合作。
也許有些人認(rèn)為，這種做法會讓員工分心，但AT&T視它為一個快速有效的工具，一方面可以了解如何為顧客提供更好的服務(wù);另一方面可以為第一線員工解決工作上的難題，從而提振他們的士氣。
根據(jù)群體差異制定策略
管理層需要針對員工的特點(diǎn)，采取不同的激勵方法。年齡、性別、部門與文化背景等因素，都會對員工的態(tài)度產(chǎn)生影響。研究顯示，80后和90后的忠誠度，普遍要比他們的父輩低。就體力工作而言，有配偶的男性員工敬業(yè)度遠(yuǎn)低于有配偶的女性員工。
公司應(yīng)該讓管理階層認(rèn)知到，不同的員工群體有著不同的優(yōu)先考慮。有些主管可以輕易接受這些觀念，但有些主管則需要給予培訓(xùn)方可了解不同的人口、性別與文化對員工敬業(yè)的影響。人力資源部門的重要工作之一，就是厘清員工族群的分布情況，并對各級主管與高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行培訓(xùn)，以根據(jù)各個團(tuán)隊(duì)的組成結(jié)構(gòu)來提供不同的激勵做法。
關(guān)注實(shí)質(zhì)改變而非數(shù)據(jù)
對于熱愛數(shù)據(jù)的主管來說，當(dāng)公司的員工敬業(yè)度分?jǐn)?shù)發(fā)生變動時，他們往往會一頭栽入數(shù)字的世界，急于通過比較、排名以及采取獎懲措施來改變現(xiàn)狀。數(shù)字管理的效果只是一時的，往往無法帶來長久的改善。事實(shí)上，當(dāng)主管把分?jǐn)?shù)看得比什么都重要，并且做一些小動作來操弄數(shù)字時，反而會打擊員工的士氣。
當(dāng)高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)強(qiáng)調(diào)對話而非評量分?jǐn)?shù)時，各級主管就會知道，公司高層是真正認(rèn)可員工敬業(yè)度的價值的。AT&T交給各級主管的，并不是員工敬業(yè)評量的分?jǐn)?shù)，而是數(shù)字呈現(xiàn)的趨勢與原封不動的員工意見。此舉的重點(diǎn)在于昭告天下，探討并處理問題的根源以及一步步看見成果比任何數(shù)字都來的更為重要。此外，不過度看重分?jǐn)?shù)也意味著對主管的授權(quán)與信任。領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)不妨以身作則，先與自己的直屬團(tuán)隊(duì)討論，了解自己團(tuán)隊(duì)的敬業(yè)情況以及可能面臨的阻礙，然后再對癥下藥。
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