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創(chuàng)業(yè)初期如何組建自己的優(yōu)秀團隊
導語：對于一個組織來說，人才永遠是核心的因素，下面一起看看創(chuàng)業(yè)初期如何組建自己的優(yōu)秀團隊。
1、多花時間，親自招聘
Rabois是硅谷家小型科技公司的創(chuàng)始人，他有很好的技術背景但在管理方面力不從心，于是他委托獵頭公司招聘行政總監(jiān)，獵頭公司前后給他推薦了五個人，他選用了其中的三個。一年多過去了，這三位先后上任的行政總監(jiān)都因各種原因無一滿足Rabois的要求。公司管理反而因行政總監(jiān)頻繁換人，陷入了更為混亂的局面，Rabois對此相當苦惱。
對策
絕大部分創(chuàng)始人在人才招聘方面所花的時間不夠，因為需要創(chuàng)始人關注的事情實在是太多了。但從成功人士的經驗來看，創(chuàng)始人應在確定公司理念并完成產品與市場的匹配后，將主要注意力放在招兵買馬上。畢竟創(chuàng)建好的團隊才是創(chuàng)業(yè)成功的關鍵所在，這件事無法交給別人，創(chuàng)始人必須親自去尋找、了解這些人才。
2、價值認同，聘前試用
周開了家小型數碼動漫公司，隨著公司的迅速成長，他一口氣招聘了財務、銷售、行政等副總。當初他特別看好銷售副總S，S的履歷輝煌，是花了大價錢從大公司挖角過來的。然而大半年過去了，S在銷售方面的作為不多。周找S談心談了幾次，發(fā)現S對公司既定的銷售策略不以為然，想法還停留在以前工作的思路上。不可否認，S工作能力強，但對公司毫無建樹，到底是該再觀察一陣還是讓他走人，周拿不定主意。
對策
創(chuàng)始人在招聘時，應該通過實踐對這個職位有深刻的認識了解，然后再去尋找適合該職位的理想人選。候選人的過去只能作為一個參考，而不能作為勝出的唯一條件。創(chuàng)業(yè)理念本質上是一個企業(yè)的決策框架，所以好的創(chuàng)業(yè)伙伴的過去不一定很優(yōu)秀，但必須認同創(chuàng)始人的創(chuàng)業(yè)理念，這點非常重要。
另外，高級人才招聘是個長線投資，不能著急，某些重要的職位人選要多觀察，不要輕易許諾。盡量讓招聘工作顯得非正式化，這樣做的效率往往是最高的。
3、元老與新銳的矛盾
林創(chuàng)辦了一家民宿預定平臺，為全球的自由行人士提供高性價比的精品民宿。公司成立后獲得了風投公司的千萬級投資，前景一片大好。
為此林引進了大批人才，新人的加入，讓薪酬倒掛的矛盾凸顯出來：在公司創(chuàng)業(yè)初期，幾個元老都分到了期權，但因為他們的個人能力已經無法適應公司發(fā)展的需要，所以高管的位置必須騰出來留給新人。
新高管的工作壓力大，卻沒有期權，心中難免不滿;而元老們退居二線，心中也有怨氣。元老派與新銳派在公司斗得你死我活，林感覺自己豬八戒照鏡子兩頭不是人。
對策
創(chuàng)業(yè)公司在發(fā)展到一定程度后，都會遇到元老與新銳的矛盾。這種時候，創(chuàng)始人應以公司利益為重，在工作中幫助新人迅速建立權威，但在態(tài)度上必須對元老表示尊重。通常采取的做法是：通過組織機構調整，設立一些高位虛職安置元老，把重要職位騰出來留給更合適的人。這些工作必須一步步做，切記不可一步到位。
另外，雖然元老對公司的貢獻變少了，也不能將已經發(fā)出去的期權收回。一則這種做法會讓員工產生負面情緒，影響公司士氣，二則如果公司發(fā)展得好，完全可以通過增發(fā)期權的方式鼓勵新人，何必讓元老們寒心呢。
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