戴爾的營銷采購

　　戴爾公司依托互聯(lián)網(wǎng)，將自己所生產(chǎn)的各種零部件及其價格陳列給消費者。消費者根據(jù)自己的需要進(jìn)行組合，然后將訂單和定金交給戴爾公司。下面是小編精心整理的戴爾的營銷采購，歡迎閱讀與收藏。

　　戴爾的營銷采購

　　戴爾采購工作最主要的任務(wù)是尋找合適的供應(yīng)商，并保證產(chǎn)品的產(chǎn)量、品質(zhì)及價格方面在滿足訂單時，有利于戴爾公司。采購經(jīng)理的位置很重要。戴爾的采購部門有很多職位設(shè)計是做采購計劃、預(yù)測采購需求，聯(lián)絡(luò)潛在的符合戴爾需要的供應(yīng)商。

　　因此，采購部門安排了較多的人。采購計劃職位的作用是什么呢?就是盡量把問題在前端就解決。

　　戴爾采購部門的主要工作是管理和整合零配件供應(yīng)商，而不是把自己變成零配件的專家。戴爾有一些采購人員在做預(yù)測，確保需求與供應(yīng)的平衡，在所有的問題從前端完成之后，戴爾在工廠這一階段很少有供應(yīng)問題，只是按照訂單計劃生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品就可以了。

　　所以，戴爾通過完整的結(jié)構(gòu)設(shè)置，來實現(xiàn)高效率的采購，完成用低庫存來滿足供應(yīng)的連續(xù)性。戴爾認(rèn)為，低庫存并不等于供應(yīng)會有問題，但它確實意味著運作的效率必須提高。

　　精確預(yù)測是保持較低庫存水平的關(guān)鍵，既要保證充分的供應(yīng)，又不能使庫存太多，這在戴爾內(nèi)部被稱之為沒有剩余的貨底。在IT行業(yè)，技術(shù)日新月異，產(chǎn)品更新?lián)Q代非�？欤瑥S商最基本的要求是要保證精確的產(chǎn)品過渡，不能有剩余的貨底留下來。

　　戴爾要求采購部門做好精確預(yù)測，并把采購預(yù)測上升為購買層次進(jìn)行考核，這是一個比較困難的事情，但必須精細(xì)化，必須落實。

　　“戴爾公司可以給你提供精確的訂貨信息、正確的訂貨信息及穩(wěn)定的訂單，”一位戴爾客戶經(jīng)理說，“條件是，你必須改變觀念，要按戴爾的需求送貨;要按訂貨量決定你的庫存量;要用批量小，但頻率高的方式送貨;要能夠做到隨要隨送，這樣你和戴爾才有合作的基礎(chǔ)�！�

　　事實上，在部件供應(yīng)方面，戴爾利用自己的強勢地位，通過互聯(lián)網(wǎng)與全球各地優(yōu)秀供應(yīng)商保持著緊密的聯(lián)系。這種“虛擬整合”的關(guān)系使供應(yīng)商們可以從網(wǎng)上獲取戴爾對零部件的需求信息，戴爾也能實時了解合作伙伴的供貨和報價信息，并對生產(chǎn)進(jìn)行調(diào)整，從而最大限度地實現(xiàn)供需平衡。

　　給戴爾做配套，或者作為戴爾零部件的供應(yīng)商，都要接受戴爾的嚴(yán)格考核。

　　戴爾的考核要點如下：

　　其一，供應(yīng)商計分卡。在卡片明確訂出標(biāo)準(zhǔn)，如瑕疵率、市場表現(xiàn)、生產(chǎn)線表現(xiàn)、運送表現(xiàn)以及做生意的容易度，戴爾要的是結(jié)果和表現(xiàn)，據(jù)此進(jìn)行打分。

　　瑕疵品容忍度:戴爾考核供應(yīng)商的瑕疵率不是以每100件為樣本，而是以每100萬件為樣本，早期是每100萬件的瑕疵率低于1000件，后來質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)升級為6-Sigma標(biāo)準(zhǔn)。

　　其二，綜合評估。戴爾經(jīng)常會評估供應(yīng)商的成本、運輸、科技含量、庫存周轉(zhuǎn)速度、對戴爾的全球支持度以及網(wǎng)絡(luò)的利用狀況等。

　　其三，適應(yīng)性指標(biāo)。戴爾要求供應(yīng)商應(yīng)支持自己所有的重要目標(biāo)，主要是策略和戰(zhàn)略方面的。戴爾通過確定量化指標(biāo)，讓供應(yīng)商了解自己的期望;戴爾給供應(yīng)商提供定期的進(jìn)度報告，讓供應(yīng)商了解自己的表現(xiàn)。

　　其四，品質(zhì)管理指標(biāo)。戴爾對供應(yīng)商有品質(zhì)方面的綜合考核，要求供應(yīng)商應(yīng)“屢創(chuàng)品質(zhì)、效率、物流、優(yōu)質(zhì)的新高�！�

　　其五，每三天出一個計劃。戴爾的庫存之所以比較少，主要在于其執(zhí)行了強有力的規(guī)劃措施，每3天出一個計劃，這就保證了戴爾對市場反應(yīng)的速度和準(zhǔn)確度。供應(yīng)鏈管理第一個動作是做什么呢?就是做計劃。預(yù)測是龍頭，企業(yè)的銷售計劃決定利潤計劃和庫存計劃，俗話說，龍頭變龍尾跟著變。這也就是所謂的“長鞭效應(yīng)”。

　　邁克爾說過，供應(yīng)商遲一點，意味著太遲了。這說明了戴爾對供應(yīng)商供貨準(zhǔn)確、準(zhǔn)時的考核非常嚴(yán)格。為了達(dá)到戴爾的送貨標(biāo)準(zhǔn)，大多數(shù)供應(yīng)商每天要向戴爾工廠送幾次貨。漏送一次就會讓這個工廠停工。

　　因此，如果供應(yīng)商感到疲倦和迷茫，半途而廢，其后果是戴爾無法承受的，任何供應(yīng)商打個嗝就可能使戴爾的供應(yīng)鏈體系遭受重創(chuàng)。然而，戴爾的強勢訂單凝聚能力又使任何與之合作的供應(yīng)商盡一切可能規(guī)定的要求來送貨，按需求變化的策略來調(diào)整自己的生產(chǎn)。

　　在物料庫存方面，戴爾比較理想的情況是維持4天的庫存水平，這是業(yè)界最低的庫存記錄。戴爾是如何實現(xiàn)庫存管理運作效率的呢?

　　第一，擁有直接模式的信用優(yōu)勢，合作的供應(yīng)商相信戴爾的實力;

　　第二，具有強大的訂單凝聚能力，大訂單可以驅(qū)使供應(yīng)商按照戴爾的要求去主動保障供應(yīng);

　　第三，供應(yīng)商在戴爾工廠附近租賃或者自建倉庫，能夠確保及時送貨。

　　戴爾可以形成相當(dāng)于對手9個星期的庫存領(lǐng)先優(yōu)勢，并使之轉(zhuǎn)化為成本領(lǐng)先優(yōu)勢。在IT行業(yè)，技術(shù)日新月異，原材料的成本和價值在每個星期都是下降的。根據(jù)過去5年的歷史平均值計算，每個星期原材料成本下降的幅度在0.3%～0.9%之間。如果取得一個中間值的0.6%，然后乘上9個星期的庫存優(yōu)勢，戴爾就可以得到一個特殊的結(jié)構(gòu)，可以得到5.5%的優(yōu)勢，這就是戴爾運作效率的來源。

　　戴爾很重視與供應(yīng)商建立密切的關(guān)系。“必須與供應(yīng)商無私地分享公司的策略和目標(biāo)，”邁克爾說。通過結(jié)盟打造與供應(yīng)商的合作關(guān)系，也是戴爾公司非常重視的基本方面。在每個季度，戴爾總要對供應(yīng)商進(jìn)行一次標(biāo)準(zhǔn)的評估。事實上，戴爾讓供應(yīng)商降低庫存，他們彼此之間的忠誠度很高。從2001年到2004年，戴爾遍及全球的400多家供應(yīng)商名單里，最大的供應(yīng)商只變動了兩、三家。

　　戴爾也存在供應(yīng)商管理問題，并已練就出良好的供應(yīng)鏈管理溝通技巧，在有問題出現(xiàn)時，可以迅速地化解。當(dāng)客戶需求增長時，戴爾會向長期合作的供應(yīng)商確認(rèn)對方是否可能增加下一次發(fā)貨數(shù)量。

　　如果問題涉及硬盤之類的通用部件，而簽約供應(yīng)商難以解決，就轉(zhuǎn)而與后備供應(yīng)商商量，所有的一切，都會在幾個小時內(nèi)完成。一旦窮盡了所有供應(yīng)渠道也依然無法解決問題，那么就要與銷售和營銷人員進(jìn)行磋商，立即回復(fù)客戶，這樣的需求無法滿足。

　　“我們不愿意用其他人的方式來作業(yè)，因為他們的方法在我們的公司行不通�！边~克爾說。戴爾通過自行創(chuàng)造需求的方法，并取得供應(yīng)商的認(rèn)同，已經(jīng)取得了很好的成績。戴爾要求供應(yīng)商不光要提供配件，還要負(fù)責(zé)后面的即時配送。對一般的供應(yīng)商來看，這個要求是“太高了”，或者是“太過分了”。

　　但是，戴爾一年200億美元的采購訂單，足以使所有的供應(yīng)商心動。一些供應(yīng)商盡管起初不是很愿意，但最后還是滿足了戴爾的及時配送要求。戴爾的業(yè)務(wù)做得越大，對供應(yīng)商的影響就越大，供應(yīng)商在與戴爾合作中能夠提出的要求會更少。戴爾公司需要的大量硬件、軟件與周邊設(shè)備，都是采取隨時需要，隨時由供應(yīng)商提供送貨服務(wù)。

　　供應(yīng)商要按戴爾的訂單要求，把自己的原材料轉(zhuǎn)移到第三方倉庫，在這個原材料的物權(quán)還屬于供應(yīng)商。戴爾根據(jù)自己的訂單確定生產(chǎn)計劃，并將數(shù)據(jù)傳遞給本地供應(yīng)商，讓其根據(jù)戴爾的生產(chǎn)要求把零配件提出來放在戴爾工廠附近的倉庫，做好送貨的前期準(zhǔn)備。

　　戴爾根據(jù)具體的訂單需要，通知第三方物流倉庫，通知本地的供應(yīng)商，讓他把原材料送到戴爾的工廠，戴爾工廠在8小時之內(nèi)把產(chǎn)品生產(chǎn)出來，然后送到客戶手中。整個物料流動的速度是非�？斓�。

　　戴爾網(wǎng)站網(wǎng)絡(luò)營銷的特點

　　一、戴爾網(wǎng)絡(luò)營銷特點：

　　戴爾在線的營銷目標(biāo)的是最大限度地滿足顧客的需要，使公司能更快捷、高效的運轉(zhuǎn)，產(chǎn)生更大的餓效益。以下是公司網(wǎng)絡(luò)營銷的主要目標(biāo)

　　1.更準(zhǔn)確快捷地了解顧客需求，有計劃的組織生產(chǎn)

　　2.提供直銷服務(wù)，網(wǎng)上查詢和預(yù)定

　　3.降低公司庫存，根據(jù)顧客訂貨組織生產(chǎn)

　　4.顧客個性化服務(wù)

　　5.網(wǎng)上故障診斷和技術(shù)支持

　　6.降低公司營銷費用

　　二、戴爾網(wǎng)站的特點：

　　1．網(wǎng)上訂貨

　　功能描述：對許多第一次購物的顧客來說，網(wǎng)站的核心就是配置，報價和訂貨能力。戴爾的網(wǎng)站一直被認(rèn)為是這方面的工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。顧客可以方便快捷地瀏覽產(chǎn)品市場和各種型號計算機的技術(shù)信息，進(jìn)行系統(tǒng)配置或獲取系統(tǒng)報價（膝上計算機，臺式機，工作站或是服務(wù)器），以電子方式發(fā)送訂單或者檢查訂單狀況，獲得便捷的網(wǎng)上預(yù)定。

　　效果評價：網(wǎng)上訂貨可以滿足顧客自定義配置計算機組件的需求，方便顧客進(jìn)行選購，減少顧客準(zhǔn)備購物的時間浪費，增加了交易成功的概率。

　　2．網(wǎng)上查詢

　　功能描述：戴爾公司建立了產(chǎn)品訂購和發(fā)送數(shù)據(jù)庫，為顧客提供訂貨查詢服務(wù)，為等待訂貨到來的用戶提供訂貨狀態(tài)信息。1998年第一季度，每周有4萬多人在網(wǎng)上檢查他們的訂貨情況。既讓用戶節(jié)省了電話費，同時也使戴爾公司減輕了工作量，公司不用再為大量的查詢訂貨情況的要求而擴充呼叫中心。

　　效果評價：提高了顧客查詢的效率，方便了顧客，同時減輕了呼叫中心的壓力，降低了公司的運營成本

　　3．技術(shù)支持

　　功能描述：戴爾公司為用戶提供了網(wǎng)上故障診斷和技術(shù)支持，以前一直通過電話提供24小時的技術(shù)支持服務(wù)。1995年，公司把這一部分放到網(wǎng)上，顧客可以直接通過網(wǎng)絡(luò)獲得戴爾公司自己的技術(shù)支持知識數(shù)據(jù)庫里的信息。1997年，戴爾公司又推出了一個更加快速和方便的網(wǎng)絡(luò)自助方式。戴爾公司為生產(chǎn)的每一臺計算機都分配了一個服務(wù)序列號碼。

　　只要在網(wǎng)站上輸入這個號碼，顧客就會被引導(dǎo)到一個在線的故障檢測過程，這一過程是專門針對顧客使用的計算機型號和制造細(xì)節(jié)進(jìn)行設(shè)計的，在這里，顧客可以得到公司維修人員的詳盡服務(wù)。

　　戴爾的“實質(zhì)性一體化”具體包括以下幾個方面：

　　第一，生產(chǎn)上的一體化。隨著電腦產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，出現(xiàn)了很多研制專業(yè)性很強的產(chǎn)品的企業(yè)。對于一個電腦行業(yè)的遲到者來說，要在各個分支領(lǐng)域都做到最好幾乎是不可能的。

　　戴爾的做法非常簡單，即對領(lǐng)域內(nèi)的所有產(chǎn)品進(jìn)行評估并最終選擇最好的芯片。盡管這與“以工程技術(shù)為中心”的主流觀念相悖，但戴爾由此節(jié)省了大量的管理費用和研發(fā)費用。

　　第二，銷售采取直銷模式，由最初的電話訂購發(fā)展到現(xiàn)在的網(wǎng)上訂購。由于是從客戶手里直接拿到訂單，大大減少了各處分銷渠道的費用以及減少了產(chǎn)品的庫存量，而公司又把這種節(jié)省下來的費用以低價的形式返還給顧客，從而使其更具有吸引力。

　　第三，與客戶保持緊密的聯(lián)系。直銷模式使戴爾公司了解客戶的所有關(guān)于產(chǎn)品的信息，甚至可以做到比客戶更加熟悉它們的操作情況，戴爾公司因此能夠為用戶節(jié)省近90%的維修費用。

　　戴爾公司還創(chuàng)立了一些論壇，使與用戶間的信息自由流動能建立在一個持續(xù)不斷的基礎(chǔ)上。例如“白金委員會”就是與一些最大的用戶之間舉行的區(qū)域性會議。戴爾指出，會議上一些當(dāng)時并不起眼的建議成為三四年后數(shù)十億美元銷售收入的基礎(chǔ)。

　　“實質(zhì)性一體化”與傳統(tǒng)企業(yè)一體化最大的不同之處在于對競爭與合作的重新理解。新經(jīng)濟時代技術(shù)進(jìn)步速度加快，商業(yè)競爭環(huán)境更加復(fù)雜，市場不確定性和風(fēng)險加大，單個企業(yè)不可能永遠(yuǎn)站在時代的最前沿，必須更有效地利用市場上的存量企業(yè)資源尤其是技術(shù)資源，在上下游企業(yè)之間形成緊密的合作，共同抵御隨時可能到來的市場風(fēng)險。

　　企業(yè)之間進(jìn)行組合性分工，每個企業(yè)專注于自己的核心產(chǎn)品和技術(shù)，企業(yè)與供應(yīng)商和分包企業(yè)之間相互學(xué)習(xí)，共同把握技術(shù)和市場變化。

　　傳統(tǒng)企業(yè)一體化的根本目的是通過減少交易成本和實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟增強競爭力，工業(yè)經(jīng)濟時代企業(yè)經(jīng)營理念經(jīng)歷了從生產(chǎn)到管理的一次轉(zhuǎn)型。

　　而新經(jīng)濟時代企業(yè)將面臨從注重管理到注重合作的轉(zhuǎn)型，這種轉(zhuǎn)型有利于企業(yè)有效利用全球范圍內(nèi)的技術(shù)和存量生產(chǎn)性資源。如果說股份制是一項實現(xiàn)資本集中的制度，那么一體化就是實現(xiàn)企業(yè)、技術(shù)集中的制度，而且這種集中正在全球范圍內(nèi)得到推行。

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