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        案例：

　　原本在當(dāng)?shù)睾苤�名的B企業(yè)在近三年的發(fā)展中，突然步伐慢吧，利潤(rùn)減了，規(guī)模小了，實(shí)力弱了。尤其是在今年，在市場(chǎng)和業(yè)界的聲音幾乎聽不到了，企業(yè)內(nèi)部也好象對(duì)此諱莫如深，外界更是對(duì)這家曾經(jīng)創(chuàng)造過輝煌的企業(yè)知之越少了。B企業(yè)曾被權(quán)威機(jī)構(gòu)評(píng)選為“小巨人企業(yè)”和本土“最具成長(zhǎng)力”企業(yè)，如今卻如日薄西山，江河日下。那個(gè)曾是許多人向往工作甚至“托付終身”的地方，如今卻是“門前冷落鞍馬稀”。B企業(yè)為什么“減肥”減得如此“瘦身?究竟是什么原因?

　　1、目前企業(yè)上下管理比較混亂。營(yíng)銷難做不說，產(chǎn)品品種單一，新產(chǎn)品研發(fā)和貨源都沒有保障;

　　2、企業(yè)人員更換頻繁，特別是營(yíng)銷人員，且市場(chǎng)一塊塊的被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無情蠶食，業(yè)務(wù)也在一步步被壓縮;

　　3、企業(yè)發(fā)展如日中天時(shí)，曾有資本介入，有意收購(gòu)并主導(dǎo)上市，但B企業(yè)老板卻抱著不屈居人下和“皇帝的女兒不愁嫁”的觀念拒絕了合作;

　　4、B企業(yè)中部分高管不干實(shí)事，只會(huì)對(duì)老板阿諛奉承，且企業(yè)中收入分配也越來越不公平，激勵(lì)機(jī)制差強(qiáng)人意;

　　5、老板抱守殘缺，常常自以為是，缺乏改革創(chuàng)新的戰(zhàn)略眼光，往往徘徊于“情與法”無法制衡的怪圈之中。

　　除此之外，還有很多關(guān)于B企業(yè)在近些年的發(fā)展不順且“瘦身”的細(xì)節(jié)，都直接或間接導(dǎo)致企業(yè)在發(fā)展的中越來越緩慢，路越走越窄。

　　“天花板愈來愈低、地板愈來愈高、生存空間愈來愈小和在熱鬧空間內(nèi)壓力愈來愈大”，這是當(dāng)前中小企業(yè)生存和發(fā)展?fàn)顩r的形象描述。象很多諸如B企業(yè)一樣的中國(guó)中小企業(yè)不僅做不大，即便企業(yè)剛剛有些規(guī)模和實(shí)力，卻遭遇發(fā)展瓶頸，難逃長(zhǎng)不大惡運(yùn)，反而逐步沉淪越做越小。全球經(jīng)濟(jì)下滑給中國(guó)大批曾經(jīng)生機(jī)勃勃的中小企業(yè)帶來了尤為沉重的打擊。中小企業(yè)和大企業(yè)，這些大大小小經(jīng)濟(jì)細(xì)胞的多樣性和互補(bǔ)性，形成了經(jīng)濟(jì)生活中豐富多彩的“生態(tài)平衡”。作為以適應(yīng)環(huán)境而生存、自保甚至做強(qiáng)做大作為理由的企業(yè)，面對(duì)這局面惟一辦法就是轉(zhuǎn)型“健身”找出路。

　　觀念決定出路，格局造就企業(yè)

　　看看中國(guó)發(fā)展的軌跡，越是開放的地方，越是發(fā)展得快，越是觀念落后的地方，越是貧窮。思維不開放的老板，不想做出大成就的老板，安于現(xiàn)狀，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)沒有充分的認(rèn)識(shí)，對(duì)機(jī)會(huì)不敏感，總是自己拒絕了很多的發(fā)展機(jī)會(huì)!往往是大格局的老板做成了大企業(yè)，安于現(xiàn)狀的老板最后不得不因業(yè)績(jī)不良而關(guān)門或換行�！敖∩怼币�求這些企業(yè)必須：

　　規(guī)劃：企業(yè)和老板善于對(duì)事業(yè)和企業(yè)做中長(zhǎng)期規(guī)劃，這在經(jīng)營(yíng)中不至浪費(fèi)很多的資源，或者讓人才流失，或者讓資源閑置。

　　誠(chéng)信：不講誠(chéng)信，看似代價(jià)很低，暫時(shí)占了很多便宜，卻不知付出的代價(jià)更高，喪失了更多的發(fā)展機(jī)會(huì)。做了很多年還沒有發(fā)展起來的企業(yè)或老板，肯定遵守誠(chéng)信不夠!

　　冒險(xiǎn)：風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)會(huì)是均等的，從不敢冒險(xiǎn)的老板，不做就沒有失敗，但更沒有機(jī)會(huì)成功!世界上的大公司，都是在風(fēng)險(xiǎn)的浪尖上走過來的。

　　放手：把時(shí)間都花在小事上的老板，根本就沒有時(shí)間來考慮公司發(fā)展的大事，這些老板都很累，業(yè)績(jī)卻不良。那些只專注于公司發(fā)展大事的老板，把小事放心地交給員工做，員工既有了用武之地，就會(huì)長(zhǎng)期留下來，老板自己反而很輕松。

　　學(xué)習(xí)：從不參加培訓(xùn)的老板，肯定公司業(yè)績(jī)不良。不學(xué)習(xí)觀念就要落后，思維就要保守。經(jīng)常參加一些學(xué)習(xí)培訓(xùn)的老板，多是一些取得成就的老板;

　　增強(qiáng)核心生存力，突破營(yíng)銷瓶頸

　　在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，盡快形成企業(yè)核心生存力已成為中小企業(yè)生存發(fā)展的基石。中小企業(yè)核心生存力的形成，是一個(gè)系統(tǒng)的組織過程，它涉及技術(shù)、管理、制度等多方面的因素，是以企業(yè)軟實(shí)力為指導(dǎo)，諸多資源為基礎(chǔ)的一種資源整合能力。這種整合一方面是企業(yè)機(jī)制與市場(chǎng)機(jī)制的整合，另一方面是產(chǎn)品功能與用戶需求的整合。對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)實(shí)施專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化和信息化管理，可達(dá)到降低流通費(fèi)用，提高規(guī)模效益，增強(qiáng)生存能力的目的。企業(yè)只有朝著培育自己核心生存力的方向努力，并在此基礎(chǔ)上獲得長(zhǎng)期的生存優(yōu)勢(shì)，才能立于不敗之地。對(duì)于更多的不斷“瘦身變小”的中小企業(yè)，解決問題的當(dāng)務(wù)之急就是必須突破銷售瓶頸。

　　開發(fā)新產(chǎn)品：許多中小企業(yè)產(chǎn)品僅僅針對(duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，產(chǎn)品定位在中低檔，當(dāng)某個(gè)產(chǎn)品做到三百萬以上時(shí)，就可以考慮開發(fā)推出新的產(chǎn)品。兩個(gè)產(chǎn)品的風(fēng)格，價(jià)位，色彩，最好能有互補(bǔ)性，而不是形成鮮明地競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，這樣可以利用現(xiàn)有的老客戶來拓寬市場(chǎng)，加快渠道建設(shè)，又不會(huì)對(duì)原有品牌造成沖擊。

　　細(xì)節(jié)做扎實(shí)：營(yíng)銷法則告訴我們，一個(gè)產(chǎn)品的成功，50%倚賴于產(chǎn)品的創(chuàng)新，30%倚賴于形象包裝和廣告策略，20%倚賴于銷售執(zhí)行;而這銷售執(zhí)行細(xì)分，50%在于銷售渠道的建設(shè)，30%在于終端專賣店的位置，店面形象和產(chǎn)品的陳列，20%取決于導(dǎo)購(gòu)員的銷售能力。所有這些都最終影響到銷售額。因此中小企業(yè)的營(yíng)銷需要做的就是細(xì)節(jié)，把每一個(gè)細(xì)節(jié)都做到位，把每一個(gè)優(yōu)勢(shì)都及至地發(fā)揮出來，才是既現(xiàn)實(shí)有又有效的方法。

　　尊重用好人才，不跟員工爭(zhēng)利益

　　對(duì)任何公司而言，人才比資金比資產(chǎn)都重要，有了人才才可以做想做的事，沒有人才一切免談。老板最能干的公司往往都做不大，老板不太能干的公司，往往能做得很大。劉邦和項(xiàng)羽就是最好的例子，劉邦不能干，所以他重用蕭、韓、張三杰，項(xiàng)羽很能干，所以手下能人都留不住，都跑到劉邦那去了。

　　為何很多企業(yè)不僅做不大反而在“變小”呢?更多原因也來源于利益沖突，老板不愿意多分錢，員工卻想多要錢。員工認(rèn)為自己創(chuàng)造效益高，得到回報(bào)少。老板認(rèn)為員工創(chuàng)造效益少，要求回報(bào)高。所以就造成一個(gè)想要，一個(gè)不給。最后，導(dǎo)致雙方的矛盾激發(fā)，分道揚(yáng)鑣，兩派受傷，當(dāng)然，企業(yè)就越做越小。

　　那么，如何才能有效地制定財(cái)富分配的規(guī)則呢?除了有效的制度管理以外，更需要心境的修煉。做老板一定要學(xué)會(huì)逆向思維，企業(yè)越是有困難的時(shí)候，你越不能虧待員工，只有這樣，員工才會(huì)越感動(dòng)，只有員工越感動(dòng)，他們才會(huì)愿意幫你一起共度難關(guān)。因?yàn)槿诵亩际巧屏嫉�，老板�?duì)員工好，員工是會(huì)感恩的。如果老板處處跟員工斤斤計(jì)較，那么員工同樣會(huì)采取報(bào)復(fù)的行為，這樣只會(huì)加速企業(yè)的倒閉。

　　所以，企業(yè)有困難，老板千萬不能跟員工爭(zhēng)利益，企業(yè)越是困難越需要保護(hù)好自己的員工，企業(yè)有了優(yōu)秀的員工，困難就一定能戰(zhàn)勝。

　　控制企業(yè)成本走品牌化路線

　　任何企業(yè)生存的動(dòng)力和最終的目的都是為了盈利。