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管人的藝術(shù)是管心
導(dǎo)語：管理先是要選對(duì)人，接下來就是做對(duì)事，但是說起來很簡單，做起來并不簡單。原因在于人的復(fù)雜性——不同的人，想法不同。只有統(tǒng)一思想，上下同欲，才能把人管好，把企業(yè)做大、做強(qiáng)。
管理者只有把握好人心的方向。心向一個(gè)方向想，勁往一個(gè)方向使，事業(yè)何愁不成。
1.既要統(tǒng)一目標(biāo)，還要統(tǒng)一路線
如果你鄭重其事地告訴一個(gè)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)，團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)一定要統(tǒng)一，估計(jì)他會(huì)對(duì)你不屑一顧。這么淺顯的道理，恐怕沒人不知道�？墒牵罋w知道，能不能做到，卻是另外一回事。
團(tuán)隊(duì)要想建立一個(gè)共同的目標(biāo)，是比較容易的。既然大家走到了一起，自然是為了共同的目的而來。問題就在于，共同的目標(biāo)建立后，大家卻不一定能夠統(tǒng)一“路線”。雖然條條道路通羅馬，但是羅馬只有一個(gè)，道路卻有很多條。大家能不能選擇同一條通往“羅馬”的路徑，還是個(gè)未知數(shù)。
路線是什么?具體到工作里面，路線就是工作方法，就是工作的方案選擇。一般來說，要想完成一個(gè)項(xiàng)目，會(huì)有很多方案可以選擇。由于每個(gè)成員的工作經(jīng)驗(yàn)和視野不同，他們?cè)诠餐哪繕?biāo)下，所選擇的有效放案就不一定相同。
有很多的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)在成立之初，無比團(tuán)結(jié)，戰(zhàn)斗力特別強(qiáng)�？墒且坏┢髽I(yè)做大了，他們就會(huì)產(chǎn)生分歧，嚴(yán)重的甚至?xí)䦟?dǎo)致團(tuán)隊(duì)的破裂。那么，是什么導(dǎo)致了這種現(xiàn)象的發(fā)生?
對(duì)于大多數(shù)團(tuán)隊(duì)來說，目標(biāo)是不會(huì)輕易改變的，但隨著工作的進(jìn)展，他們選擇達(dá)到目標(biāo)的路徑卻會(huì)有所改變。也就是說，他們選擇達(dá)成目標(biāo)的路線有了分歧。這種現(xiàn)象表現(xiàn)在企業(yè)的高層團(tuán)隊(duì)里面，往往就是戰(zhàn)略的分歧。雖然大家都想把企業(yè)做大，目標(biāo)仍然是統(tǒng)一的，但當(dāng)發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)生了分歧的時(shí)候，這個(gè)統(tǒng)一的目標(biāo)實(shí)際上是很難實(shí)現(xiàn)的。
曾經(jīng)一度引起人們猜測不已的“柳倪之爭”，柳傳志和倪光南在一開始顯然并沒有目標(biāo)的分歧，他們的目標(biāo)是統(tǒng)一的，這就是都希望把聯(lián)想做大做強(qiáng)。
導(dǎo)致他們分歧直至最后決裂的，是他們?cè)诼肪�選擇上的不同。倪光南希望聯(lián)想走“技工貿(mào)”的道路，而柳傳志則希望聯(lián)想走“貿(mào)工技”的道路。正是這種在路線選擇上的差異，才導(dǎo)致了最后兩個(gè)人之間的權(quán)力斗爭。
一般來說，當(dāng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)的內(nèi)部成員之間出現(xiàn)了路線分歧的時(shí)候，必將以一方妥協(xié)或出局為結(jié)果。
“萬通六兄弟”分手后，潘石屹談起他當(dāng)初和馮侖分手的原因時(shí)說：我們的分離不是在經(jīng)濟(jì)利益上有爭執(zhí)，主要是在思想上。我是一個(gè)保守派，馮侖是一個(gè)改革派，他想在各行各業(yè)發(fā)展，想在全國各地發(fā)展，而我就想在北京做房地產(chǎn)。
很顯然，這仍然是一種戰(zhàn)略的分歧，路線的斗爭。分析那些曾經(jīng)輝煌過，后來則破裂了的團(tuán)隊(duì)就會(huì)發(fā)現(xiàn)，真正因?yàn)闄?quán)力斗爭而分手的不多，大多數(shù)都是因?yàn)閼?zhàn)略分歧而選擇了分手。
據(jù)《新浪潮》與專業(yè)咨詢公司的調(diào)查結(jié)果顯示，創(chuàng)業(yè)伙伴分手的原因中有65.4%的人是因?yàn)閷?duì)企業(yè)經(jīng)營管理的理念不統(tǒng)一而導(dǎo)致的。
一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)不僅僅應(yīng)該統(tǒng)一團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，還應(yīng)該統(tǒng)一團(tuán)隊(duì)的路線，做不到這一點(diǎn)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)就是不稱職的。
顯然，對(duì)大多數(shù)團(tuán)隊(duì)來說，因?yàn)槁肪�的不統(tǒng)一就開除異議者，這種做法并不現(xiàn)實(shí)。原因有兩個(gè)：
第一是因?yàn)椋诤芏鄨F(tuán)隊(duì)里面，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的上頭還有很多“婆婆”，有這么多“婆婆”看著，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)不一定有裁人的權(quán)力。
第二是因?yàn)�，團(tuán)隊(duì)在組建的時(shí)候，往往在成員的數(shù)量方面做過規(guī)劃，基本上都是嚴(yán)格地按照一個(gè)職位一個(gè)人來組建的。這樣做的好處顯而易見：既不會(huì)出現(xiàn)人多職位少，人浮于事的現(xiàn)象;也不會(huì)因?yàn)槿肆Σ粔蚨涎庸ぷ鞯倪M(jìn)度。如此一來，如果隨意裁減人員，勢必又將影響團(tuán)隊(duì)工作的進(jìn)度，這顯然是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)不愿看到的結(jié)果。
既不能隨意裁人，又存在著統(tǒng)一目標(biāo)下的路線分歧，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)惟一能做的就是溝通了。這是必需要做的工作，因?yàn)橐坏┠骋怀蓡T對(duì)所選擇的方案有意見，他就會(huì)產(chǎn)生抵觸心理，甚至?xí)е覟?zāi)樂禍的心態(tài)故意不把自己的工作做好，通過拖團(tuán)隊(duì)的后腿證明自己方案的正確性。
這種時(shí)候，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)不妨把各種不同的方案擺出來，讓大家互相討論每一個(gè)方案的優(yōu)勢和缺陷，最后選定一個(gè)最優(yōu)的方案。只有用事實(shí)打動(dòng)對(duì)方，用理論說服對(duì)方，才能讓意見分歧者在內(nèi)心真正接受你的方案。
在一個(gè)團(tuán)隊(duì)里面，路線能否統(tǒng)一，直接影響到團(tuán)隊(duì)的工作效率，因此，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)就需要有意識(shí)地去關(guān)注這一點(diǎn)，并努力保證所有人都走在同一條路線上。
2.樹立共同的愿景
作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人，首先要弄清楚愿景與目標(biāo)之間的區(qū)別。一些人認(rèn)為愿景就是目標(biāo)，目標(biāo)就是愿景，這顯然是一種誤區(qū)。
目標(biāo)是清晰的、看得見的，是可以通過努力實(shí)現(xiàn)的。雖然愿景也必須是清晰的，但愿景更多的是一種內(nèi)心的愿望，是一種驅(qū)動(dòng)力，是人們?cè)敢馔ㄟ^實(shí)踐、追求來達(dá)到的某一種境界。當(dāng)然，跟目標(biāo)不同的是，這種境界在短期內(nèi)不一定能夠?qū)崿F(xiàn)。
目標(biāo)可以分為短期目標(biāo)、中期目標(biāo)、長期目標(biāo)，而愿景卻只有一個(gè)，它從被確立起就立在那兒，輕易不會(huì)被改變。所以，愿景一定要大，大得讓人們不能輕易就實(shí)現(xiàn)它，否則，當(dāng)人們輕輕松松就實(shí)現(xiàn)了它的時(shí)候，就會(huì)失去前進(jìn)的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力。而目標(biāo)一定要小、要具體，具體到只要團(tuán)隊(duì)成員共同努力，就能實(shí)現(xiàn)它。
一個(gè)愿景要能夠激勵(lì)人心，就必須充滿神奇色彩而不是平凡普通，要能夠超越人們所設(shè)想的“常態(tài)”水準(zhǔn)，體現(xiàn)出一定的英雄主義精神。因?yàn)槊總�(gè)人都為一種意義而活著，并追求自我的超越。
遠(yuǎn)大的組織愿景一旦能夠?qū)崿F(xiàn)，便意味著組織中個(gè)人的自我超越，也就是一種最高的自我實(shí)現(xiàn)。因此，愿景規(guī)劃的真正意義在于，通過確立一種組織自我實(shí)現(xiàn)的愿景，將它轉(zhuǎn)化為組織中每個(gè)人自我實(shí)現(xiàn)的愿景。而要達(dá)到“自我實(shí)現(xiàn)”，愿景必須宏偉。
舉個(gè)例子來闡釋它們之間的區(qū)別：共產(chǎn)主義是人們的一個(gè)愿景，人們可以為了它努力工作，即使不會(huì)實(shí)現(xiàn)它，也不會(huì)放棄它。它是一種精神的動(dòng)力源泉，永遠(yuǎn)吸引著人們?yōu)榱怂鴬^斗、奉獻(xiàn);而社會(huì)主義則是一個(gè)清清晰晰的目標(biāo)，是一個(gè)一定要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。
在一部講述羅馬奴隸起義的電影《斯巴達(dá)克斯》中，斯巴達(dá)克斯在公元前71年領(lǐng)導(dǎo)一群奴隸起義，他們兩度擊敗羅馬大軍，但是在羅馬大將克拉蘇的長期包圍攻擊之后，最后還是失敗了。
在電影中，克拉蘇告訴幾千名斯巴達(dá)克斯部隊(duì)的生還者說：“你們?cè)?jīng)是奴隸，將來還是奴隸。
但是羅馬軍隊(duì)慈悲為懷，只要你們把斯巴達(dá)克斯交給我，就不會(huì)受到釘死在十字架上的刑罰。”
在一段長時(shí)間的沉默之后，斯巴達(dá)克斯站起來說：“我是斯巴達(dá)克斯�！比缓笏赃叺娜苏酒饋碚f：“我才是斯巴達(dá)克斯�！毕乱粋�(gè)人站起來也說：“不，我才是斯巴達(dá)克斯�！弊詈�，被俘虜軍隊(duì)里的每一個(gè)人都站起來說他才是斯巴達(dá)克斯。
這個(gè)故事的意義在于，雖然每一個(gè)站起來的人都選擇了受死，但是他們所忠于的并不是斯巴達(dá)克斯這個(gè)人，而是由斯巴達(dá)克斯所激發(fā)的“共同愿景”：獲得自由。
這個(gè)愿景是如此讓人難以抗拒，以至于沒有人愿意放棄它。著名心理學(xué)家馬斯洛說：“每一個(gè)自我實(shí)現(xiàn)的人都獻(xiàn)身于某一事業(yè)、號(hào)召、使命和他們所熱愛的工作。”馬斯洛晚年曾從事對(duì)杰出團(tuán)隊(duì)的研究，發(fā)現(xiàn)他們最顯著的特征便是具有共同的愿景與目標(biāo)。而且在特別出色的團(tuán)隊(duì)里，個(gè)人目標(biāo)與團(tuán)隊(duì)愿景已經(jīng)無法分開了。
理論上講，任何一個(gè)組織都需要一個(gè)愿景，否則這個(gè)組織就缺乏凝聚力，更缺乏持久的戰(zhàn)斗力。同樣，一個(gè)團(tuán)隊(duì)，不管它以前多么優(yōu)秀，如果沒有愿景作為內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力，那么在完成一個(gè)又一個(gè)的既定目標(biāo)后，這個(gè)團(tuán)隊(duì)就會(huì)變得懶散、茫然，不知道自己為什么要選擇現(xiàn)在的生活方式，更不知道自己工作的意義何在。
被稱為“20世紀(jì)最偉大的CEO”的杰克韋爾奇認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)人的第一要?jiǎng)?wù)是“設(shè)立愿景，使愿景體現(xiàn)在生活作息中，并激發(fā)團(tuán)隊(duì)去實(shí)現(xiàn)它”;事實(shí)上，很多偉大的企業(yè)家和政治家都善于利用“共同愿景”進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)和管理;而《基業(yè)長青》一書的作者通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，“基業(yè)長青”型公司都有清晰的“愿景”和共同價(jià)值觀。
比爾蓋茨的愿景是“使每一個(gè)人桌上都放置一臺(tái)電腦”，享利福特的愿景是“使汽車大眾化”，這些愿景都非常形象生動(dòng)。福特還進(jìn)一步表達(dá)他的愿景：“我要為大眾生產(chǎn)一種汽車……它的價(jià)格如此之低，不會(huì)有人因?yàn)樾剿桓叨鵁o法擁有它，人們可以和家人一起在上帝賜予的廣闊無垠的大自然里陶醉于快樂的時(shí)光……”
有人可能會(huì)說，現(xiàn)在一般都是企業(yè)在談愿景，如果是一個(gè)團(tuán)隊(duì)有必要談愿景嗎?其實(shí)，如果你把企業(yè)和團(tuán)隊(duì)都看成是“有機(jī)組織”，就會(huì)明白，對(duì)所有的“有機(jī)組織”而言，愿景對(duì)它們的重要性在原理上都是一樣的。
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