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管人的藝術(shù)是管心(2)
所以，作為團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)人，在和成員一起制定了共同的目標(biāo)和路線后，還需要給團(tuán)隊樹立一個共同的愿景，用以激發(fā)團(tuán)隊成員的內(nèi)在驅(qū)動力，維持團(tuán)隊的持久戰(zhàn)斗力。
在一定程度上，愿景就是理想�？梢韵胂�，如果一個人沒有理想的話，這個人實際上就是一具行尸走肉，做什么都沒有激情，沒有動力。
團(tuán)隊如果只有目標(biāo)沒有愿景，也將會出現(xiàn)同樣的現(xiàn)象。在一些團(tuán)隊里面，大家看上去每天都在忙忙碌碌，好像很敬業(yè)的樣子。但如果最后考察一下他們的業(yè)績，卻發(fā)現(xiàn)乏善可陳，其付出與收獲根本不成比例。這樣的團(tuán)隊，就是缺少愿景的團(tuán)隊。在這樣的團(tuán)隊里面，人們的工作只是為了生存，而不是為了理想。在一個只有生存，沒有希望的團(tuán)隊里面，是沒有絲毫戰(zhàn)斗力可言的。
共同愿景的樹立必須由個人目標(biāo)匯聚而成，借著個人目標(biāo)的能量，才能匯集成強(qiáng)大的共同愿景。所以，要建立起團(tuán)隊的共同愿景，團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)就必須持續(xù)不斷地鼓勵成員樹立發(fā)展自己的個人目標(biāo)。如果一個人沒有自己的個人目標(biāo)，他對共同愿景的態(tài)度就只會是附合、順從，而不會產(chǎn)生內(nèi)心真正的意愿。
只有將團(tuán)隊強(qiáng)大的共同愿景轉(zhuǎn)化為自己的個人目標(biāo)，才能激勵自己。誠如美國漢諾瓦保險公司的總經(jīng)理歐白恩所說：“我的愿景對你并不重要，惟有你的愿景才能夠激勵自己�！�
當(dāng)然，個人目標(biāo)也要尊重組織的共同愿景，不能凌駕于組織的共同愿景之上，更不能破壞組織的共同愿景。松下幸之助是成功的共同愿景塑造者，他認(rèn)為：“只有先了解人性的尊嚴(yán)，‘企業(yè)就是人’這句話才能成為事實……
如果真能做到尊重個人自由，則人們就能進(jìn)一步體會到自己是組織的一分子，就會有自己的判斷和獨立自主的意愿，員工就能體會到‘我是組織的一員，組織的事業(yè)就是我個人的事業(yè)’，這樣，必能形成一股強(qiáng)大的合力。”
3.做好當(dāng)下，兼顧未來
目標(biāo)越偉大，越不可能一蹴而就。所以對團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)來說，大的目標(biāo)確定后，其所關(guān)注的重心就要轉(zhuǎn)移。轉(zhuǎn)移到“當(dāng)下”，詳細(xì)觀察你的團(tuán)隊成員具體工作的情況，是現(xiàn)在最主要的任務(wù)。
一些有經(jīng)驗的團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)總是把一個長期計劃分成眾多的短期計劃，這樣做有三個好處。
第一，一個長期計劃的實現(xiàn)過程總是很枯燥的，沒人敢保證在實現(xiàn)長期計劃的過程中會不會有人因為感覺不到成功的快樂而出現(xiàn)精神的松懈。
從心理學(xué)的角度來講，如果一個人總是感覺到他離成功還有很遠(yuǎn)，他的精神與行動力就會大大減弱。這無疑會在一定程度上降低團(tuán)隊的戰(zhàn)斗力。
而如果把長期計劃分割成眾多短期計劃，由于人們很容易就能夠?qū)崿F(xiàn)這些短期計劃，這就會在他們心理上產(chǎn)生一種成就感。而成功往往是鼓勵士氣的最佳手段，團(tuán)隊的戰(zhàn)斗力也就可以因此繼續(xù)保持下去。
1952年7月4日清晨，加利福尼亞海岸籠罩在濃霧中。在海岸以西21英里的卡塔林納島上，一個34歲的女人涉水進(jìn)入太平洋中，開始向加州海岸游去。
要是成功了，她就是第一個游過這個海峽的婦女。這名婦女叫費羅倫絲柯德威克。在此之前，她是從英法兩邊海岸游過英吉利海峽的第一個婦女。
那天早晨，海水凍得她身體發(fā)麻，霧很大，她連護(hù)送她的船都幾乎看不到。途中幾次鯊魚靠近了她，被人開槍嚇跑。15個小時之后，她又冷又累，就叫人拉她上船，她的母親和教練在另一條船上。
他們告訴她海岸很近了，叫她不要放棄。但她朝加州海岸望去，除了濃霧什么也看不到。她感到船上的人肯定在騙她，岸肯定還在很遠(yuǎn)的地方。盡管別人一再保證很快就要到對岸了，但是費羅倫斯已經(jīng)因為看不到勝利而放棄了努力。
15小時零55分鐘，她被拉上船，而此地離加州海岸只有半英里!費羅倫斯后悔萬分，“說實在的，我不是為自己找借口，如果當(dāng)時我看見陸地，也許我能堅持下來�！�
2個月之后，她再次橫渡海峽。這次她采取了全新的策略：把整個過程分成8個小過程，設(shè)置標(biāo)志物。每到一個標(biāo)志物，她就會告訴自己：我已經(jīng)完成多少了，我還剩下多遠(yuǎn)就要完成了。
因為這次橫渡海峽每一步都有了目標(biāo)，所以，費羅倫斯順利地完成了橫渡海峽的壯舉——她不但是第一位游過卡塔林納海峽的女性，而且比男子的記錄還快了大約兩個鐘頭。
大多數(shù)人都對無法判斷的過去和無法預(yù)知的未來有一種恐懼感，這就是為什么一個沒被分割的長期計劃會給人們帶來壓力的原因。雖然你已經(jīng)付出了很多，但由于沒有參照物，沒有比較，導(dǎo)致了你不知道過去所做的一切是否有效，當(dāng)你對過去的表現(xiàn)沒有底氣的時候，你就會對未來更感恐懼，更沒有信心。
第二，階段性計劃可以讓人們很好地檢驗過去一段工作的成績。
通過對工作進(jìn)行階段性的檢查總結(jié)，人們可以發(fā)現(xiàn)工作中的失誤與漏洞。而且，團(tuán)隊選擇的路線有時候并不一定是達(dá)到目標(biāo)的最佳路線，甚至于是一條完全錯誤的路線。通過階段性計劃，這種錯誤可以被及時發(fā)現(xiàn)并被糾正。
第三，無論是作為一個企業(yè)還是一個團(tuán)隊，生存是第一位的。
如果生存都有問題，那么無論你有多么偉大的遠(yuǎn)期計劃，都只是一紙空談。只有活好當(dāng)下，你才能有機(jī)會把握未來。
“索尼克免下車連鎖餐廳”在美國30個州有3000家分店，在快餐業(yè)中具有最高的顧客回頭率。在過去的10年中，其平均營業(yè)收入增長率是驚人的23.09%。
按照過去10年的財務(wù)業(yè)績，索尼克是文化、創(chuàng)新和效率的典范。有人追問該公司的CEO克利夫哈德森：為什么不在每個州都開設(shè)分店?為什么開設(shè)3000家分店而不是10000家?
“我們不缺錢，原則上可以發(fā)展得更快些�！彼f，“但是如果我們沒有注意把每天的事情都做好，那么長期的發(fā)展計劃就沒有任何意義。對我們來說，更重要的是以能夠盈利的方式發(fā)展，保證所有的合伙人都干得不錯并尊重我們的品牌，同時培養(yǎng)適當(dāng)類型的團(tuán)隊成員。從而我們可以繼續(xù)發(fā)展，并且明智地在那些最賺錢的地方發(fā)展新分店�！�
毫無疑問，正是這種先把當(dāng)前的事情做好的思維方式，決定了索尼克連續(xù)十多年驚人的營業(yè)收入增長率。當(dāng)然，這并不說明索尼克沒有長期戰(zhàn)略，恰恰相反的是，索尼克一直都有長期戰(zhàn)略，而且曾經(jīng)有過很多偉大的目標(biāo)。
在索尼克的前40年，像許多其他公司一樣，它也面臨著錯綜復(fù)雜的問題：由于公司發(fā)展太快，公司合伙人有無數(shù)“宏偉的計劃”，與此同時，一個個好的想法和創(chuàng)新卻被埋沒;人們在想象明天的回報方面所花的時間，比在思考今天的具體情況方面所花的時間多得多。
成功企業(yè)實現(xiàn)長遠(yuǎn)目標(biāo)的技巧。他們關(guān)注將來，更重視現(xiàn)在。對團(tuán)隊而言，通過集中精力完成重要的短期目標(biāo)，同時不斷密切關(guān)注長期計劃，同樣是實現(xiàn)其最終目標(biāo)的最佳途徑。
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