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創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)工作溝通的原則
每一位管理者，都是從管理菜鳥起步的。管理的每一項(xiàng)經(jīng)驗(yàn)，都來自于痛苦的經(jīng)歷。因此，我們對于管理一定不能諱病忌醫(yī)，我們要學(xué)會(huì)解剖自己，將自己獲得的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)進(jìn)行歸納。
1、溝通的唯一原則就是工作目標(biāo)
被譽(yù)為管理學(xué)的大師中的大師的彼得德魯克在他的《卓有成效的管理者》一書中就指出過，工作溝通的根本就是目標(biāo)溝通。在我最初看到這個(gè)原則的時(shí)候，我不懂理解它的根本。
在我前面提到的公司高管與項(xiàng)目負(fù)責(zé)人目標(biāo)不一致的時(shí)候，這個(gè)原則體現(xiàn)的淋漓盡致。在那個(gè)案例里，公司的高管的目標(biāo)是，通過項(xiàng)目早期要快速積累用戶;而項(xiàng)目主管的目標(biāo)是，我需要通過項(xiàng)目快速盈利。
一個(gè)公司一定存在不同利益的人，不同知識(shí)結(jié)構(gòu)的人，不同方法的人，不同性格的人，不同喜好的人，甚至個(gè)人關(guān)系相互獨(dú)立的人。然而我們正是要讓這樣一個(gè)群體，去協(xié)同并共同完成一件工作。因此所謂目標(biāo)溝通就是要讓大家對于工作的結(jié)果達(dá)成一致，對共同的利益達(dá)成一致，至于各個(gè)分立的小團(tuán)隊(duì)，方法并不是最關(guān)鍵的東西。
我總結(jié)過一個(gè)道理，因?yàn)槊恳晃还芾碚叨际且驗(yàn)樽约涸谧约旱募夹g(shù)性的工作崗位上表現(xiàn)突出而被提拔的，因此每個(gè)人被從這樣的崗位提拔的時(shí)候都對自己的專業(yè)技能擁有一種崇拜，而這種崇拜帶到管理里面來是毫無意義的。在管理溝通中，往往矛盾是由于大家對于方法的認(rèn)識(shí)不同而產(chǎn)生的。糾結(jié)于方法的對錯(cuò)對于工作的完成其實(shí)毫無意義，工作溝通最根本的是我們要達(dá)到什么結(jié)果而不是我們要采取什么樣的方法。
2、溝通的方式有三個(gè)——用態(tài)度溝通，用方法溝通，用工具溝通
溝通有一個(gè)前提就是雙方互相認(rèn)可，離開這種雙方互相認(rèn)可的態(tài)度，所有溝通都是無濟(jì)于事的，因此態(tài)度是溝通的前提。
溝通方法的第二個(gè)層面，是彼得·德魯克指出的一個(gè)溝通原理，就是所有溝通憑借的是語言，但是溝通的根本，需要傳遞一種體驗(yàn)，而體驗(yàn)是語言難以表達(dá)的，因此在溝通中就需要一定的方法。這種方法就是我們常講的，設(shè)身處地?fù)Q位思考，用對方可以理解的場景，去傳遞信息，例如打比方，講故事等等。
在管理溝通中的第三個(gè)方式也就是管理中非常重要的東西——溝通工具。為什么一個(gè)管理良好的公司，會(huì)有各式各樣的表單，為什么管理良好的公司會(huì)采用ERP系統(tǒng)，那么這些表單流程，就是我們所說的管理工具，這些工具將我們的溝通行為抽象化、規(guī)范化，最終達(dá)到管理溝通的結(jié)果。管理工具也正是一些被管理者在身處低級(jí)職位的時(shí)候十分排斥的東西。當(dāng)你由低級(jí)職位晉升為管理崗位以后，你將會(huì)理解到我們的表單，我們的系統(tǒng)，我們的會(huì)議，都是我們可以憑借的管理工具，所以一個(gè)優(yōu)秀的管理者一定是一位會(huì)善于發(fā)明并采用管理工具的管理者。
3、上下級(jí)溝通原則最小化、可執(zhí)行
作為管理者，你是否遇到勤快的屬下拖延工作的情形?
作為銷售主管，你是否遇到屬下拖延不敢出門的情形?
必須指出，這些問題的根本未必就是屬下的態(tài)度、能力問題，很可能是你的指令發(fā)生了問題。我們可以暫時(shí)拋開這些下屬的能力問題，拋開管理者對團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)問題，我們僅從在一個(gè)水準(zhǔn)情況下管理者應(yīng)該如何發(fā)布指令來探討上下級(jí)之間的溝通。
上級(jí)對下級(jí)傳遞命令是需要技巧的，本段所述的這種技巧將解決初任管理崗位者對于下發(fā)命令方法。
向下傳遞指令有兩個(gè)前提，第一個(gè)前提是下發(fā)指令者對于工作任務(wù)的分解能力，第二個(gè)前提來自于傳遞命令者對于被命令者能力與背景的具體了解。下發(fā)指令的技巧只有一個(gè)就是我所述的“最小化可執(zhí)行”，其意思就是“你的下屬究竟有什么樣的能力，能做到什么樣的工作?”，要確保你下發(fā)命令的每一條細(xì)節(jié)都是你的下屬力所能及的。當(dāng)你發(fā)現(xiàn)你的下屬在你所發(fā)布的命令中，有部分細(xì)節(jié)他無法達(dá)到，你就必須學(xué)會(huì)將這個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行細(xì)節(jié)分解，一直分解到他力所能及。當(dāng)你的下屬能力提升的時(shí)候，你布置任務(wù)不必再分解到如此細(xì)節(jié)。
我們用網(wǎng)站運(yùn)營管理來描述：當(dāng)你新招聘一名編輯，他上崗的第一天，你將教會(huì)他如何發(fā)布一條資訊，必須細(xì)化到資訊的題目是什么，圖片應(yīng)該如何處理，標(biāo)點(diǎn)符號(hào)的規(guī)范是什么。當(dāng)這位編輯工作一到兩年以后，他的能力已經(jīng)足以策劃一些專業(yè)內(nèi)容，這個(gè)時(shí)候你只需要告訴他，你最近工作的目標(biāo)是什么就可以。
就像一個(gè)大型的公司，董事會(huì)只需要告訴他的總經(jīng)理，“你下一季的任務(wù)指標(biāo)是什么，收入水準(zhǔn)是什么”。
當(dāng)你嫻熟利用最小化可執(zhí)行原則去發(fā)布指令的時(shí)候，你將能夠切實(shí)保障指令的完整執(zhí)行，同時(shí)也不會(huì)被屬下笑話成婆婆媽媽。
4、會(huì)議溝通的核心原則——一切圍繞中心展開
我見過無數(shù)位任職超過三年以上的中層管理者在主持會(huì)議的時(shí)候，讓屬下把已經(jīng)寫在文本上的工作匯報(bào)再念一遍。還有許多的會(huì)議的形式大于實(shí)質(zhì)，儀式感大于解決問題。
不得不指出，會(huì)議就是用來協(xié)調(diào)工作解決問題的!
例如在互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)站領(lǐng)域，銷售工作會(huì)議就是要切實(shí)解決客戶服務(wù)的問題，編輯工作會(huì)議就是要解決如何做內(nèi)容的問題，離開了這些會(huì)議的應(yīng)有目標(biāo)，會(huì)議將成為浪費(fèi)團(tuán)隊(duì)時(shí)間的巨大黑洞。
因此，學(xué)會(huì)開會(huì)，就是首先要問自己“我要通過會(huì)議解決什么問題?達(dá)到什么結(jié)果?”問自己如何通過會(huì)議解決團(tuán)隊(duì)的協(xié)調(diào)問題，解決團(tuán)隊(duì)的摩擦問題，解決團(tuán)隊(duì)的利益分配問題，最終，將團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)統(tǒng)一，細(xì)節(jié)到位，責(zé)任到人。
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