- 相關(guān)推薦
選人能力小測試(2)
圖2：不同組合的失敗率
這個(gè)發(fā)現(xiàn)給了我很大的啟發(fā)。我又對這些數(shù)據(jù)做了進(jìn)一步的分析。圖3顯示了成功和失敗的領(lǐng)導(dǎo)者的特征類型分布，顯示了他們在經(jīng)驗(yàn)、智商和情商的哪兩個(gè)方面最為突出。
圖3：最顯著特征的獨(dú)立分析(第1部分)：成功與失敗的管理者比較
從圖3我們可以得出一些明顯的結(jié)論。
經(jīng)驗(yàn)是重要的。高達(dá)70%的成功者具有相關(guān)經(jīng)驗(yàn)。
然而，僅僅有經(jīng)驗(yàn)是不夠的。實(shí)際上，83%的失敗者也具有相關(guān)經(jīng)驗(yàn)，并且是他們最突出的兩種特征之一。
智商不足以預(yù)測成功。約有六成以上的失敗者擁有高智商，而成功者中只有一半左右擁有高智商。
擁有高情商是成功者最突出的特征之一。這意味著對于成功的領(lǐng)導(dǎo)者，情商比智商更重要。
低情商很有可能導(dǎo)致失敗。在約為2/3的成功者中，情商都是最突出的兩個(gè)特征之一;而失敗者的兩種最突出的特征里都沒有情商。
我被所有這些發(fā)現(xiàn)所鼓勵(lì)，就又嘗試用另外一種方式來處理這些數(shù)據(jù)：把成功者和失敗者最突出的兩個(gè)特征組合起來進(jìn)行分析。結(jié)果顯示在圖4中。
圖4：最顯著特征的兩兩組合分析：成功與失敗的管理者比較
基于圖4我們可以得到以下結(jié)論：
在選擇一位高管時(shí)，如果只能考察兩種特征，最好的組合是經(jīng)驗(yàn)和情商。
對于高管人員來說，高情商可以彌補(bǔ)經(jīng)驗(yàn)的不足。也就是說，“情商”加“智商”的組合與“經(jīng)驗(yàn)”加“智商”的組合對于領(lǐng)導(dǎo)者的成功起到幾乎同樣的效果。
也許最為重要的分析結(jié)論是：如果沒有高情商，相關(guān)經(jīng)驗(yàn)和高智商的傳統(tǒng)組合更有可能造就失敗而不是成功的管理者。
這些結(jié)論從此徹底地改變了我的人才決策方式�，F(xiàn)在讓我們回到在本章開始時(shí)提到的兩難取舍的案例，即如何從各有千秋的六位候選人中提拔一位擔(dān)任該金融機(jī)構(gòu)CEO的難題，圖5重現(xiàn)了之前的問題。
圖5： 選擇CEO接班人(Part II)：六名內(nèi)部候選人的概況
如果只考慮相關(guān)經(jīng)驗(yàn)，排序前三位分別是A、C、B;如果只考慮智商，排序前三位分別是A、B、結(jié)合經(jīng)驗(yàn)和智商，A明顯是最優(yōu)的選擇，而B為次優(yōu)的選擇。同時(shí)考慮三個(gè)主要的因素，可以有以下這些選擇：
管理者A，“傳統(tǒng)”的選擇：最相關(guān)的經(jīng)驗(yàn)和最高的智商;
管理者C，“相關(guān)經(jīng)驗(yàn)”選擇：具有最相關(guān)的經(jīng)驗(yàn)和較高的情商，但并不是最聰明的人(智商水平排第五);
管理者B，—個(gè)“安全”的選擇：高智商，馬馬虎虎的相關(guān)經(jīng)驗(yàn)，情商處于平均水平;
管理者E，基于“情商”的選擇：最好的領(lǐng)導(dǎo)力和處理人際關(guān)系的技能，超過平均水平的智商，然而相關(guān)經(jīng)驗(yàn)有限。
我們最終的建議是提拔管理者E。如果沒有分析和檢討過去失敗的經(jīng)驗(yàn)，我不可能如此確定!實(shí)際上，管理者E成為CEO后取得了極大的成功，公司市值在兩年內(nèi)翻了一番。此外，管理者E高超的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和處理人際關(guān)系的能力也使另外五位候選人心服口服地接受了他的晉升。這確實(shí)是一個(gè)非常明智的決策。
5、潛力重要嗎?
人才決策時(shí)還應(yīng)重點(diǎn)考察的一項(xiàng)指標(biāo)是候選人的潛力。
潛力有時(shí)被狹義地定義為個(gè)體對于某個(gè)崗位的準(zhǔn)備程度，也就是一個(gè)人能否從現(xiàn)在的職位轉(zhuǎn)換到另一個(gè)具有不同挑戰(zhàn)的職位，或者變換到一個(gè)規(guī)模或者責(zé)任更大的職位。在這里，我想將潛力定義得更寬泛一些：潛力是指一個(gè)人是否具有在未來顯著成長、應(yīng)對更大挑戰(zhàn)的能力。
在我看來，潛力包括三個(gè)要素。首先，你需要有進(jìn)取心。你有成長和提升自己的欲望嗎?你在長期志向何在?戴維麥克萊蘭指出了三個(gè)重要的動機(jī)：成就動機(jī)(取得成功的渴望);親和動機(jī)(被周圍人認(rèn)可和接受的需要);影響動機(jī)(對權(quán)力的渴望)。你是如何被激勵(lì)的呢?你愿意為滿足一個(gè)或幾個(gè)這樣的需要而做出很大的犧牲嗎?
其次，你需要有從經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)的能力。你在尋找學(xué)習(xí)的機(jī)會嗎?你愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)、虛心接受批評嗎?
最后，你需要具備一些未來導(dǎo)向的能力。我們公司曾經(jīng)利用自己的數(shù)據(jù)庫對數(shù)以千計(jì)的執(zhí)行官進(jìn)行了評估，這項(xiàng)研究表明了一些素質(zhì)是取得良好表現(xiàn)的強(qiáng)有力預(yù)測指標(biāo)，如戰(zhàn)略導(dǎo)向、變革領(lǐng)導(dǎo)力、業(yè)績導(dǎo)向等。
6、價(jià)值觀重要嗎?
當(dāng)我提到評估潛力的指標(biāo)中最后一個(gè)的時(shí)候，可能有人會提醒我還需要考慮價(jià)值觀。當(dāng)你評估一個(gè)人的潛力時(shí)，我們是否應(yīng)該了解這個(gè)人的價(jià)值觀嗎?一個(gè)人的價(jià)值觀能夠在未來得到發(fā)展嗎?
對于這兩個(gè)問題，我的答案依次為“是”和“不是”。我所見過的最好的CEO總是不厭其煩地測試候選人的誠實(shí)和正直，在價(jià)值觀問題上他們從不讓步。杰克韋爾奇在其著作《贏》中指出：在你想招聘某個(gè)人的時(shí)候，誠實(shí)和正直是你首先要測試的內(nèi)容。
吉姆柯林斯最近提出了一個(gè)問題，什么樣的人格可以幫助公司從優(yōu)秀走向卓越。以下是他提出的幾個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的第一個(gè)：
只有合適的人才能夠融入公司的核心價(jià)值觀。人們經(jīng)常問：“我們?nèi)绾尾拍茏寙T工認(rèn)同公司的核心價(jià)值觀呢?”答案是：你不能。你只能去尋找原本就已經(jīng)認(rèn)同公司價(jià)值觀的人才，并創(chuàng)造可以增強(qiáng)這些價(jià)值觀的企業(yè)文化氛圍。公司可以培訓(xùn)員工的技能，但是不能塑造價(jià)值觀。比如，美國納克爾鋼鐵集團(tuán)(Nucor Steel)只從農(nóng)村招聘工人，而不是從工業(yè)城市。它的理念是：“我們可以教會農(nóng)民如何煉鋼，但是我們教不會其他人擁有農(nóng)民般正直樸素的勞動操守。”
關(guān)于第二個(gè)問題，我想引用我朋友萊爾斯賓塞的評論：“你當(dāng)然可以去教一只火雞爬樹，但我寧愿直接雇一只松鼠�！�
7、不要太高估“明星”
2004年5月，格魯斯伯格(Greysbery)、南達(dá)(Nanda)和諾林(Nohria)發(fā)表了對I000多位明星股票分析員的職業(yè)生涯的跟蹤研究結(jié)果。在大多數(shù)情況下，這些明星在新的工作場所的表現(xiàn)讓人失望。為什么?因?yàn)楫?dāng)明星分析員離職并到新的工作崗位上的時(shí)候，他只能獲得少量(或不能獲得任何)在原來的工作崗位上可以獲得的資源。需要高度相互依賴的工作崗位的表現(xiàn)不僅僅與個(gè)人技能相關(guān)，還與資源、系統(tǒng)和流程、領(lǐng)導(dǎo)力、內(nèi)部關(guān)系網(wǎng)絡(luò)以及培訓(xùn)相關(guān)——所有這些都可以被概括為“團(tuán)隊(duì)”。
當(dāng)然，也不要高估擁有太多明星成員團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)。
多年前，梅雷迪斯貝爾貝(Meredith Belbin)報(bào)告了在歐洲歷史最悠久的亨利管理學(xué)院進(jìn)行的研究結(jié)果。這項(xiàng)研究對八個(gè)執(zhí)行官團(tuán)隊(duì)進(jìn)行系統(tǒng)觀察，其中有一次研究員組建了一個(gè)團(tuán)隊(duì)(“阿波羅隊(duì)”)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)由最聰明的人組成，然后研究員把這個(gè)團(tuán)隊(duì)置于競爭非常激烈的環(huán)境中。
大家自然認(rèn)為阿波羅隊(duì)會輕松勝出，然而在第一輪比賽中，這個(gè)由最聰明的人組成的團(tuán)隊(duì)卻得了最后一名!實(shí)際上，在進(jìn)行的25次試驗(yàn)當(dāng)中阿波羅隊(duì)只有3次獲得第一名，他們在八個(gè)組中的平均成績排名是第六位。
其他研究也證實(shí)了增加明星隊(duì)員的“曲線”效應(yīng)。在最近的一篇題為《廚子太多煮壞湯》(Too Many Cooks Spoil the Broth)的文章里，作者證明了增加表現(xiàn)優(yōu)異的個(gè)體到一個(gè)團(tuán)隊(duì)在最初時(shí)可以加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的績效，但這種回報(bào)很快就會衰減。
所以我們同樣不能高估明星團(tuán)隊(duì)的力量。一個(gè)團(tuán)隊(duì)若要變得高效，他們需要的是恰當(dāng)?shù)慕Y(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和合理的流程。比如，背景多樣性被證明是增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)有效性的方法。杰克韋爾奇曾和我說：我們傾向于為一件工作挑選“幫手”，換言之，我們傾向于以自己的方式完成工作。但是僅僅充分利用一個(gè)人并不是團(tuán)隊(duì)的重點(diǎn)，團(tuán)隊(duì)成員需要互補(bǔ)的思想和技能，這也就意味著他們需要高超的協(xié)作能力。
在很多情況下，你更應(yīng)該考慮使用小團(tuán)隊(duì)，而不是個(gè)人。在這一章的前面，我提到了《哈佛商業(yè)評論》對在其他公司擔(dān)任CEO的20位“通用電氣畢業(yè)生”的研究。研究者得出結(jié)論，公司價(jià)值的關(guān)鍵來源之一就是被我們稱作“人際關(guān)系資本”的能力，即管理者的效率很大一部分來自于與團(tuán)隊(duì)中其他成員或者同事建立的關(guān)系。在這20位通用電氣畢業(yè)生里，有一部分管理者在跳槽時(shí)挑選了一些自己的原同事一起加入的新公司，這些人普遍在新環(huán)境里有更好的表現(xiàn)，因?yàn)樗麄儙砹俗约河行У娜穗H關(guān)系和社會資本。
請記�。耗悴豢赡苷业匠嘶蛘咧┲雮b。一個(gè)精心組建的團(tuán)隊(duì)能夠幫助你解決單個(gè)人員無法應(yīng)付的管理挑戰(zhàn)。
【選人能力小測試(2)】相關(guān)文章：
面試中的邏輯思維能力測試題10-21
管理類專業(yè)學(xué)位聯(lián)考綜合能力測試題07-15
面試必考的能力07-09
普通話測試的報(bào)名05-29
職場性格測試題07-03
軟件測試面試題01-17
精選人生勵(lì)志座右銘01-01
如何提高創(chuàng)新能力11-09
性格能力自我評價(jià)07-10
“NO TRICKS”的八種能力07-10