別讓猴子跳回背上讀后感

　　別讓猴子跳回背上讀后感（一）

　　近來不知道為什么，總感覺自己的心沉不下來，這本書在手機里存了大約一周的時間才看完。讀后總結一下從中我學到了什么？有哪些對工作有所幫助？

　　作為一線渠道先給自己安裝書中的原理進行定位，作為團隊內(nèi)部肯定屬于部署、面對伙伴在某些方面屬于管理層，同時對于收獲和對工作的幫助也要從這兩個方面進行總結。

　　作為團隊我屬于部署：我的職責就是飼養(yǎng)好猴子，完成好任務，成為專業(yè)的馴猴大師，努力使自己具有百分百的執(zhí)行力和責任心。在我們工作會有上司和部門對我們要執(zhí)行的工作進行支持，時間長了總會產(chǎn)生類似小孩子的那種依賴，如果想讓自己有更快的進步不妨把自己融入到兵法中常提到“背水一戰(zhàn)”的環(huán)境。在工作中如果盡自己所能仍然有不能解決或者不知道如何解決的問題，在請求幫助時，不要只是簡簡單單的問如何解決，同時還要拿出自己的觀點和自己初步設定的方案出來，然后讓有經(jīng)驗、有能力的人幫助我們作出決定。

　　面對伙伴我屬于管理：我的職責是培養(yǎng)馴猴大師，告知要完成的目標，完成的方法是什么，會運到那些困難并提供解決思路和解決困難的樣板。首先在培養(yǎng)馴猴大師的過程中幫助他分清哪一類的猴子最多、哪些猴子需要殺掉，根據(jù)馴猴大師實際情況留下適合數(shù)量的猴子，做到不多不少。然后要告訴馴猴大師的工作方法，要點有哪些。其次預知一下他需要解決的困難，聽一下他的思路，然后給出自己的意見。伙伴并非屬于純正的部署，所以要讓他明白解決問題是你和他共同的目標，更是他的任務。

　　別讓猴子跳回背上讀后感（二）

　　“猴子跳到背上？”這是一本講動物的書嗎？不，不是。猴子怎么會與管理聯(lián)系到一起呢？這一著名的企業(yè)管理譬喻是由大名鼎鼎的威廉？翁肯提出來的，并由他的兒子威廉？翁肯三世進一步完善。1974年首次發(fā)表在《哈佛商業(yè)評論》上后，成為該雜志最暢銷的重印文。英特爾、惠普、IBM等知名企業(yè)都將其作為企業(yè)組織文化中不可缺少的一環(huán)。

　　書中充滿了職場中真實、鮮活的情境，讓我們跟著作者一起思考：我每天要從別人背上接受多少只猴子？我如何能把不屬于自己的猴子交出去？我怎么讓自己背上的猴子越來越少呢？語言風趣，幽默，有很強的現(xiàn)實操作性。這是一本更適合中國的讀者閱讀的管理小冊子。

　　本書借用猴子譬喻生動形象地講述了企業(yè)組織一旦受困于任務逆轉，猴子就會跳回管理者的背上，而不是理應完成任務執(zhí)行的下屬身上。通過職場情景再現(xiàn)的方式提出了如何成為專業(yè)管理者的六大規(guī)則，淺顯易懂，實用有效。

　　文章里例舉了四個例子。情境一：第一種是當經(jīng)理與他的第一個下屬相遇時，下屬說：“我們遇到了一個問題�！苯�(jīng)理覺得這個問題需要他參與，而他當時對情況還不夠了解，不能當場拍板，就表態(tài)說：“讓我考慮一下，我會給你答復的�！�

　　分析：兩人碰面前，猴子在下屬的背上，兩人分手后，猴子就在經(jīng)理的背上了，從此，經(jīng)理就開始受下屬支配了，一直到該經(jīng)理把猴子歸還給真正的主人喂養(yǎng)為止。由此，經(jīng)理從自己的下屬那接過了責任，并承諾向下屬報告工作進展情況。后期，下屬可能還要經(jīng)常來打聽經(jīng)理工作的進展情況。

　　情境二：在一次會談結束時，經(jīng)理對第二個下屬說：“把這個問題的備忘錄給我送來。”

　　分析：猴子此刻還待在下屬的背上，但猴子因為經(jīng)理的要求，已經(jīng)開始躍躍欲試，隨時準備跳躍了，待下屬把備忘錄放到他面前時，猴子就跳到他的背上了，如果，當時不能給予解決，猴子就要一直在他背上背著。

　　情境三：經(jīng)理要求第三個下屬起草一份公關計劃書，并且保證自己會向下屬提供所有必要的支持，而且還表態(tài)：”需要幫助的話，盡管告訴我�！�

　　分析：猴子最初是在下屬的背上，但是，在下屬起草完計劃到經(jīng)理審約批復的時間里，猴子就跳到經(jīng)理的背上了，下屬將處于無所事事的狀態(tài)。

　　情境四：第四位下屬剛從另一個部門調入，要啟動并管理一個新設立的業(yè)務項目，經(jīng)理表示他們將盡快碰頭制定出工作目標，并且表示自己將草擬一份初步方案，然后再找其討論具體問題。

　　分析：這位下屬擁有了新的工作和全部職責，但是這位經(jīng)理卻要采取下一步行動，在任務完成之前，經(jīng)理將背著那個猴子，而下屬則無所事事。

　　為什么會發(fā)生這一切？因為在每一種情況下，不論有意還是無意，這位經(jīng)理及其下屬從一開始就認為問題是兩個人的，而且經(jīng)理還很主動地把猴子一個一個地接到自己的背上，但是經(jīng)理沒有那么多的時間來喂養(yǎng)這些猴子，他要把大多的時間用來應付上司和公司要求做的事情上，為了應付這些猴子，他就要占用自己的自由時間，由此，他陷入了惡性循環(huán)中，時間在白白地流逝。當他利用休息日加班加點時，他看到他的下屬們正在打高爾夫，由此，他開始明白究竟是誰在為誰工作。他還意識到，如果他按計劃在周末完成要做的工作，他的下屬將讓更多的猴子跳到他的背上，他也猛然醒悟到：他越是往前走，就越會落在后面。于是，他開始思考怎樣管理好自己的時間，想辦法擺脫背上的猴子，把主動性還給下屬。

　　通過背上的猴子這個比喻，讓我們明白了，管理者要盡量把行動的主動性還給下屬，并使下屬始終保持這種主動性。做為一個管理者要注意一點：在發(fā)掘下屬的主動性之前，必須保證下屬具有主動性。一旦管理者把這種主動性還回去了，自己就可以有更多的自由支配的時間了。

　　那么對于工作任務。也就是猴子，我們應該如何對待呢，書中又提到了喂養(yǎng)猴子的五項原則：

　　原則一：要么給猴子喂食，要么開槍打死它。否則猴子會餓死，而管理者則要浪費寶貴的時間為猴子進行尸檢，或者試圖使猴子死而復生。

　　原則二：應該把猴子的數(shù)量控制在自己有時間喂食的極限之內(nèi)。下屬應盡量為管理者提供足夠的猴子來喂食，但不能超過管理者的時間允許范圍。給一只正常狀態(tài)的猴子喂食不應該超過5—15分鐘。

　　原則三：只應在事先約定的情況下給猴子喂食，管理者不應該四處捕捉饑餓的猴子，并不分青紅皂白地捉一只喂一只。

　　原則四：應面對面或通過電話給猴子喂食，但永遠不要通過郵件來進行（記�。喝绻�采取下一步行動的人就是管理者了）。(www.msguai.com)當然，喂食過程可以包括文件記錄，但不能取代喂食本身。

　　原則五：必須為每只猴子確定下一次喂食的時間和主動性層次，只要雙方同意，這些約定在任何時候都可以修改，但永遠不能變成模糊或不確定的東西。否則，猴子不是餓死，就是最終落在管理者的背上。

　　在職場中，許多管理者都會碰到工作計劃執(zhí)行不下去、組織目標難于實現(xiàn)的問題，搭進了自己所有可以支配的時間，仍舊是焦頭爛額，顧此失彼；而下屬則因為被授權的層次過低，樂得靜候差遣，無事一身輕。最后，管理者、下屬，甚至組織的整體工作目標、進度都會停滯不前，造成機械性損耗。為了避免授權失靈、管理不當，管理者應該將注意力放在任務指派、分配與掌控猴子的工作上——主管必須與下屬一起協(xié)同照顧并且負擔起喂養(yǎng)猴子的責任。

　　?誰背上了猴子？這本書告訴了我們“猴子管理法”，在中國比在西方更有價值，企業(yè)中每天都在上演著這樣的故事，讓我們從中學到了很重要的一些東西，如果是一名管理者，從這本書中將能夠尋求到有效進行時間管理的方法，可以借此甩掉背上的一兩只猴子，變得輕松、高效。如果普通員工，可以規(guī)劃自己的職業(yè)生涯，讓自己更加自動自發(fā)，提升自己的自制能力和業(yè)務水平，打開自己的人生求索之路。

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