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關于HR的角色定位與歷練
當我們談及HR的角色時，不同的角度有不同的觀點，有人稱呼她是“雜家”，有人稱呼她是“大家”，有人稱呼她是“資方”，也有人稱呼她是“勞方”�？赡芤驗镠R總與“人”打交道的緣故，HR的角色與定位也變的形形色色，而這些形形色色的角色本身，賦予HR多維化的特征，HR自然也便經(jīng)歷了多樣化的角色歷練。
本文將就HR在常見的角色中遇到的經(jīng)歷和困惑與所需的歷練與大家進行探討。
業(yè)務伙伴
HR的角色定位雖然各研究機構給出的角色模型各不相同，但通常來講主要包括：戰(zhàn)略合作伙伴，業(yè)務伙伴，變革推動者，領導者，人事管理專家，員工服務者等。
今天在中國比較流行的HR角色是HRBP(BusinessPartner業(yè)務伙伴)，在一些大型的企業(yè)尤其是在外企，被比較廣泛的稱為BP.如果我們將HRBP的定位廣義化，有助于業(yè)務發(fā)展的人都可稱之業(yè)務伙伴，那么所有從事HR的工作者廣義上都應該是BP;但如果我們來深究HRBP定位的源頭，則指能致力于為高層或業(yè)務經(jīng)理等提供咨詢式的HR解決方案，通過HR的專業(yè)知識和能力，參與制定業(yè)務計劃，參與處理業(yè)務中可能存在的問題，以保證業(yè)務計劃有效執(zhí)行。
當我們回過頭來看中國現(xiàn)實中企業(yè)的HRBP，多是將HRBP的角色在廣義化應用，雖被稱為BP，但實際仍然以從事HR的事務性工作為主，一群背負著BP美名的HR夢想者迷茫了，困惑了。究其原因，主要有三：
其一，取決于人力資源工作者自身的水平。要達到業(yè)務伙伴的要求，除了需要具有HR專業(yè)知識外，還需具備以下素質(zhì)：了解所在組織的使命和戰(zhàn)略目標;有理解整體性業(yè)務系統(tǒng)的思維;了解業(yè)務程序，能實施變革以提高效率和效果;能將人力資源管理與組織使命和業(yè)務績效掛鉤等等。
其二，取決于企業(yè)是否具有較高的管理水平。如果企業(yè)本身無戰(zhàn)略規(guī)劃可言，靠著幾個能人掌握大局，老板自身又充當著人力資源高層決策者的角色，人力資源被淪為雜務工，亦或是單純的技術專家就再正常不過了。
其三，取決于社會的發(fā)展水平以及整個市場的管理理念，是否已經(jīng)真正將人力資源管理納入到業(yè)務管理的應用中來。世界著名的公司比如IBM、飛利浦、霍尼韋爾等率先通過了人力資源組織架構的調(diào)整，將HR各種角色根據(jù)組織架構的不同，明確區(qū)分開來，比如HR專家中心，HR服務中心，業(yè)務單元HR，從而從一個戰(zhàn)略的高度給予不同層次的HR清晰的定位和著重的培養(yǎng)。但目前中國大多數(shù)企業(yè)老板還未擺脫HR作為較高層次“秘書”的潛意識，HR“全能選手”也似乎更符合老板心目中對HR的定位。
管理水平發(fā)展到一定階段的企業(yè)，當企業(yè)老板真心希望將HR定位在業(yè)務伙伴的角色時，HR除了需要主動提高自己的專業(yè)素養(yǎng)外，還需要主動的靠近業(yè)務線去熟知業(yè)務，熟悉公司戰(zhàn)略規(guī)劃，力爭達到高端境界。另一方面，老板也可以幫助HR，為他們創(chuàng)造參與業(yè)務和戰(zhàn)略的機會。畢竟大多數(shù)HR是沒有太多機會去參與業(yè)務和與公司戰(zhàn)略相接觸的。另外業(yè)務部門也需要有比較開放的心胸來接納HR參與業(yè)務的舉動，因為HR對業(yè)務越了解，對于業(yè)務的幫助才可能越大，比如招聘到符合業(yè)務部門需要的人員，制定出更符合業(yè)務發(fā)展的人員培養(yǎng)計劃等。
當HR有足夠的水平，同時發(fā)揮出BP作用的時候，業(yè)務部門也就愿意HR協(xié)助參與業(yè)務計劃，老板也會將HR當成真正的業(yè)務伙伴，HR自然也就越發(fā)的起作用，也就可以從此走上良性的循環(huán)之路。
替罪羔羊
某天，一部門經(jīng)理教導員工：“你們該認真干活的還是要認真干活，你們都知道HR年終是會來考核你們的。”聽此一番話，我內(nèi)心突然一沉，看來一不小心又被樹立成了大眾的“敵人”。
HR當上了大眾“敵人”，并非是業(yè)務主管特意策劃或有意陷害人力資源部，而往往是不經(jīng)意間，業(yè)務主管為了方便與員工溝通，為了表明做“不太好”的決定是情非得以，為了自己不損傷“哥們情誼”，無意間將HR推上了祭壇，充當了替罪羔羊，也隨即將員工與人力資源部對立起來。
“員工薪酬定得太低了，造成員工流失”“HR招人速度太慢，到現(xiàn)在我們需要的人都還沒有到位”等等這些耳熟能詳?shù)脑捳Z，HR似乎有些司空見慣，偶爾有心氣高點的HR也會針尖對麥芒的回應：“薪酬不是業(yè)務經(jīng)理自己定的嗎?再說公司整個薪酬結構也不是我們定的�！薄罢衅杆俣雀簧�，有多少次不都是HR安排了面試，業(yè)務經(jīng)理臨時有事，不進行面試，或者遲遲不定錄用結論，導致候選人流失?”
想來HR確有做替罪羔羊的悲情，但當解析其中緣由時，我們不難看出：業(yè)務經(jīng)理能否正確定位自己在員工管理中的主要作用，與其管理意識、管理水平有直接的關系。很多時候管理干部是由業(yè)務骨干提拔上來的，因為是TopSales，或是TopEngineer，自然而然在有管理崗位空缺時容易被相中。但如果此“骨干”并無天生的管理天賦，短時間內(nèi)角色又不能順利轉(zhuǎn)變，無法將個人提高一個層次來看問題，也就很難有正確的管理理念，并難以承擔相應的管理責任。
另外HR也可以不用悲情的，比如在對員工的定薪過程中有沒有提供中肯的建議?對于企業(yè)的薪酬結構是否合理，是否與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配，有沒有進行深入的調(diào)查研究?并提出合理化建議?在招聘的過程控制中是否起到了流程主導作用?招聘渠道，方式方法是否得當?是否真的全力以赴了?
HR的各方面工作：人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓與開發(fā)、薪酬管理、績效管理、勞動關系管理等等，任何一方面都需要與業(yè)務部門建立良好的配合關系，方能夠完成。HR多體諒業(yè)務部門的難處，在不斷的溝通與協(xié)助中與業(yè)務部門建立信任關系很重要。另一方面，HR練就一雙火眼金睛，協(xié)助高層領導，選拔好管理干部，鑒別那些敢于承擔責任、不去縱容和姑息員工不良行為及表現(xiàn)的人員作為干部候選人，并幫助新任管理干部借助人力資源管理的相關工具與理念來達成直至超越部門績效目標。以恰當?shù)姆绞絹硪龑T工，也是人力資源工作者發(fā)揮作用、展現(xiàn)價值的重要體現(xiàn)。
管家婆、神、咨詢師、知心大姐
企業(yè)中不同層面的人對HR的要求各不相同。
做老板的多是希望HR既有戰(zhàn)略眼光，能眼觀四路，耳聽八方，運籌帷幄，又希望HR是細膩的管家婆，柴米油鹽算好了，能少招一個人就不要多招一個人，能用非物質(zhì)激勵就不要用物質(zhì)激勵。
做主管的又多是希望HR是觀音菩薩，說今天要請個神來，最好即刻就能請來，明天說把神送走，沒有理由你也得給我把神悄悄送走。
做員工的多是希望HR是咨詢師，企業(yè)政策，國家政策，管理理論，人生指點樣樣精通。
做HR的多半因為性格使然，源自內(nèi)心的希望成為員工的知心大姐，希望員工能安居樂業(yè)，少點離職，少點勞動爭議，多搞搞企業(yè)文化，讓員工干活也覺得滋潤。
看似好苦、好累的吧。但我們樂觀地想想，管家婆是因為有了充分的信任才做得來的，神是因為神圣而贏得頂禮膜拜的，咨詢師是因為專業(yè)方能支撐與持續(xù)的，而知心大姐又是因為和藹可親才具有了資格的。
這種種的角色定位也好，認知也好，對于廣大的HR從業(yè)者來說又何嘗不是一種歷練、一種激勵?如果你選擇從事了人力資源工作，就不要去抱怨，要用你的一生來修煉。有一天當你驀然回首，發(fā)現(xiàn)你曾經(jīng)將所有的角色都做得那么完美而又無怨無悔的時候，該將是多么幸福而充實呀!
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