- 相關(guān)推薦
HR如何判斷一個(gè)人是否有能力
員工能力，是人才管理的起點(diǎn)、也是終點(diǎn)，更是人才管理最底層的理論。那么作為HR如何判斷一個(gè)人是否有能力呢？一起來(lái)學(xué)習(xí)下吧：
01
應(yīng)用員工能力模型時(shí)存在的普遍困惑
能力這個(gè)詞，大家都能夠理解和交流，但其內(nèi)涵的解讀卻是因人而異，往往兩個(gè)HR在討論能力，但其實(shí)能力的內(nèi)涵卻完全不一致。對(duì)于能力，每個(gè)咨詢公司和學(xué)術(shù)專家都給出了各自的定義和模型，顯得紛亂繁雜，這也導(dǎo)致員工能力的管理顯得非常彈性和模糊，而基于能力的評(píng)價(jià)和發(fā)展體系也就難以建立。
總體上，麥可利蘭提出了能力的冰山模型，對(duì)能力的內(nèi)部結(jié)構(gòu)進(jìn)行了解析，區(qū)分出表象和潛在的能力要素，比較概括和抽象地對(duì)員工能力的內(nèi)涵進(jìn)行了說(shuō)明，具有經(jīng)典性和權(quán)威性。
然而，當(dāng)這樣一個(gè)能力的冰山模型呈現(xiàn)在我們面前的時(shí)候，作為企業(yè)的人力資源工作者，肯定是感覺無(wú)從下手，在使用時(shí)顯得過(guò)于抽象而難以應(yīng)用。于是學(xué)習(xí)了各類能力模型，包括勝任力、素質(zhì)模型、工作風(fēng)格、領(lǐng)導(dǎo)行為、領(lǐng)導(dǎo)特征等等，但在眾多的概念面前，更加茫然和亂了陣腳，會(huì)有一堆的問(wèn)題困擾著HR，筆者嘗試列舉幾個(gè)自己在工作中經(jīng)常遇到的困惑：
問(wèn)題1
能力的內(nèi)部結(jié)構(gòu)到底包含哪些要素與特點(diǎn)，相互之間是否存在因果和邏輯關(guān)系？
問(wèn)題2
不同類型的員工，所需要關(guān)注的能力點(diǎn)有哪些不同？
問(wèn)題3
不同的能力要素，成長(zhǎng)性是不是存在差異，哪些能力是可以發(fā)展，哪些能力是難以改變的？企業(yè)需要在哪些角度投入資源？
問(wèn)題4
在人力資源的具體應(yīng)用上，各個(gè)模塊如何與員工能力有效對(duì)接，哪些能力要素適合于培養(yǎng)發(fā)展，哪些能力要素適合于人員招聘選拔？
這些問(wèn)題如果不梳理明白，員工能力就會(huì)一直是團(tuán)迷霧，而失去這個(gè)根基，能力體系和能力標(biāo)準(zhǔn)難以成型，人才管理工作就像霧里看花，難以有效運(yùn)轉(zhuǎn)。
02
解構(gòu)員工能力的內(nèi)在屬性：組織與個(gè)人屬性
作為企業(yè)雇主，在我們深入解讀員工能力的時(shí)候，一方面會(huì)把員工能力放到組織框架中，基于行業(yè)特性、發(fā)展階段、業(yè)務(wù)模式以及職層職級(jí)考慮，形成組織對(duì)能力的需求；另一方面要基于員工的個(gè)人框架，這是作為一個(gè)人本身所擁有的情感、經(jīng)歷以及個(gè)性等，這從他/她的家庭和環(huán)境中發(fā)展而來(lái)。因此，當(dāng)我們從組織視角和個(gè)人視角去看員工能力的時(shí)候，就會(huì)發(fā)現(xiàn)員工能力的兩大屬性，即組織屬性與個(gè)人屬性。
對(duì)能力而言，越是表象，如知識(shí)技能，組織的屬性越強(qiáng)，與崗位、行業(yè)高度相關(guān)；越是潛在的，如個(gè)性、風(fēng)格和動(dòng)機(jī)，個(gè)人的屬性越強(qiáng)，與個(gè)人的生理特質(zhì)和潛意識(shí)越相關(guān)。
組織屬性越強(qiáng)，較容易習(xí)得，在崗位、企業(yè)和行業(yè)進(jìn)行累積而愈加豐富；個(gè)人屬性越強(qiáng)，越穩(wěn)定和越難改變，很大程度上是父母遺傳和童年經(jīng)歷所決定。
過(guò)往，我們?cè)谒伎寄芰�、定義能力的時(shí)候，總是把個(gè)人與組織的屬性總是交織在一起思考，那就會(huì)顯得非�；靵y。我們?cè)谒伎寄芰w系和能力標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候，一定要把能力內(nèi)在邏輯解剖清楚。
03
員工能力兩大屬性的邏輯關(guān)系
在能力的內(nèi)部邏輯和長(zhǎng)期發(fā)展性來(lái)看，個(gè)人屬性的能力會(huì)決定了組織屬性的水平高低，即冰山下的潛在能力會(huì)決定冰山上的表象能力。
我們?cè)诳疾齑髮W(xué)生，主要考察能力的冰山下部分，因?yàn)�，大學(xué)生還沒有經(jīng)歷過(guò)崗位、企業(yè)和行業(yè)的積累，沒有公司所需要的冰山上的知識(shí)和技能，只能通過(guò)考察潛能來(lái)看他的未來(lái)成長(zhǎng)性。因此大學(xué)生特別需要系統(tǒng)培養(yǎng)，盡快豐富其冰山上部分的能力結(jié)構(gòu)。
同時(shí)，能力的個(gè)人屬性部分往往在人生較早的階段就已經(jīng)變得比較穩(wěn)固，而且較難改變，這也是企業(yè)不需要對(duì)個(gè)人屬性的能力發(fā)展投入過(guò)多的精力進(jìn)行培養(yǎng)的原因，而只能成為人員篩選和潛才選拔的依據(jù)。但進(jìn)入職場(chǎng)后，員工的知識(shí)技能和經(jīng)驗(yàn)得以快速積累和發(fā)展，就是人生和職場(chǎng)閱歷，成為重要的資本和籌碼。
因此，越是高層，我們?cè)叫枰o態(tài)的看他的能力結(jié)構(gòu)，他冰山上的知識(shí)技能與經(jīng)驗(yàn)經(jīng)過(guò)多年積累已經(jīng)基本成型，也是企業(yè)在面試時(shí)需要重點(diǎn)考察，并在入職后能夠短期內(nèi)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生實(shí)際價(jià)值。個(gè)人屬性部分的能力經(jīng)過(guò)歷練，演變成了工作的風(fēng)格。
04
企業(yè)應(yīng)用員工能力的策略與工具
企業(yè)是一個(gè)功利性組織，不是學(xué)校和教育機(jī)構(gòu)，存在的價(jià)值不是只為員工的能力發(fā)展。這就注定企業(yè)對(duì)員工的能力要求不可能是全面關(guān)注和無(wú)條件接納，而是賞罰分明，物競(jìng)天擇。
企業(yè)需要對(duì)員工組織屬性的能力成長(zhǎng)負(fù)有一定責(zé)任，組織需要思考有沒有為員工提供足夠的事業(yè)平臺(tái)，有沒有提供足夠的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。而個(gè)人屬性部分的能力成長(zhǎng)應(yīng)該由員工自己負(fù)責(zé)，員工要通過(guò)自身的不斷反思和學(xué)習(xí)而有所改善。
企業(yè)有限的資源聚焦在員工能力中對(duì)企業(yè)最有價(jià)值的部分，關(guān)注能夠在最短周期內(nèi)有效助推績(jī)效提升的能力。因此企業(yè)對(duì)人才的使用和培養(yǎng)，通過(guò)輪崗、培訓(xùn)等方式，應(yīng)該更多關(guān)注和提升員工能力的知識(shí)性和經(jīng)驗(yàn)性部分，從而在短期內(nèi)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生實(shí)質(zhì)的價(jià)值。而員工能力的個(gè)人屬性，由于存在穩(wěn)定性和不易改變性，是企業(yè)進(jìn)行選拔和篩選人才，確定目標(biāo)發(fā)展對(duì)象的重要依據(jù)。
這也要求我們進(jìn)一步解剖員工能力的內(nèi)涵，并把當(dāng)前市面上比較流程的能力管理工具，如任職資格、勝任力、潛能和個(gè)性/動(dòng)力等進(jìn)行整合性思考，真正理解其價(jià)值發(fā)揮。
當(dāng)我們左邊列出員工能力的冰山模型，右邊列出幾項(xiàng)能力的管理工具，就能夠清楚地能夠看到，任職資格、勝任力、潛能和個(gè)性/動(dòng)力，是如何從能力的冰山上分布到冰山下的深海，各自有所側(cè)重，又形成延續(xù)，構(gòu)建成能力的整體。
員工任職資格管理
任職資格是一種職業(yè)資格評(píng)定，它的核心主要就是冰山上的部分，針對(duì)崗位/組織所需要的知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)，體現(xiàn)出很強(qiáng)的組織屬性。任職資格評(píng)價(jià)主要也是考察對(duì)象所具備知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)技能，通過(guò)考察其工作成果和業(yè)績(jī)，也就是考察”會(huì)做什么，做成什么”。任職資格管理一般與員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃相結(jié)合，專業(yè)通道的員工主要通過(guò)其專業(yè)知識(shí)和技能發(fā)揮價(jià)值，因此專業(yè)序列的能力管理工具多可采用任職資格管理，通過(guò)定期申報(bào)、評(píng)定，實(shí)現(xiàn)能力的認(rèn)證與晉升。
勝任力模型
企業(yè)在應(yīng)用能力管理時(shí)，最普遍的應(yīng)用工具是勝任力或領(lǐng)導(dǎo)力模型。勝任力模型和領(lǐng)導(dǎo)力模型，古典的定義是區(qū)分績(jī)優(yōu)和績(jī)差員工的深層次特征，屬于冰山下的部分。
但實(shí)際上，勝任力是一種綜合的能力和行為表現(xiàn)，直接與目前的崗位表現(xiàn)相對(duì)應(yīng)，并非是完全的冰山上或者冰山下，而是介于中間，差不多就在水面，若隱若現(xiàn)，既有潛在穩(wěn)定的個(gè)人屬性部分，也有知識(shí)技能經(jīng)驗(yàn)的組織屬性部分。
當(dāng)我們仔細(xì)審視勝任力的具體描述，實(shí)際上企業(yè)很少會(huì)使用純粹個(gè)人屬性的能力特質(zhì)（即底層的能力特征，如洞察力、感受力等），較多糅合組織屬性，如業(yè)務(wù)特性、工作要求和文化習(xí)慣要求等，比如勝任力“戰(zhàn)略駕馭能力”，既包含了戰(zhàn)略思維品質(zhì)，體現(xiàn)出很強(qiáng)的個(gè)人屬性，也包含了行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)的動(dòng)態(tài)把握，具有行業(yè)和業(yè)務(wù)屬性，是一種綜合的勝任能力，而最后呈現(xiàn)出來(lái)是與工作績(jī)效相關(guān)的行為描述。即勝任力更多不是領(lǐng)導(dǎo)力特質(zhì)，而是領(lǐng)導(dǎo)力行為。
勝任力更適用于管理者，因管理能力有領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)，有冰山下潛在特質(zhì)，而同時(shí)也有很強(qiáng)的企業(yè)、行業(yè)甚至崗位屬性，因此用勝任力模型來(lái)評(píng)價(jià)與發(fā)展管理能力是相對(duì)適用的。
潛能
除了勝任力，我們也會(huì)看一個(gè)人的潛能，尤其在應(yīng)屆生招聘、人才加速發(fā)展項(xiàng)目時(shí)會(huì)多關(guān)注潛能。
實(shí)際工作中，我們?nèi)菀装褎偃瘟蜐撃軆蓚�(gè)工具混淆，這是我們沒有正確理解勝任力的緣故。如果我們認(rèn)同勝任力是處于冰山的水面，那么潛能就是在冰山的下面，完全是個(gè)人屬性，主要由生物性遺傳和童年環(huán)境經(jīng)歷所決定，如底層的能力品質(zhì)（類似智商和情商）、價(jià)值觀。
潛能是比較純粹的個(gè)人屬性的能力，它和勝任力最大的區(qū)別在于，勝任力直接指向特定的崗位，是特定崗位的標(biāo)準(zhǔn)，多用來(lái)評(píng)價(jià)當(dāng)前在崗的人員和預(yù)測(cè)當(dāng)前的崗位表現(xiàn)；而潛能多是觀察目前還不在特定崗位的人員將來(lái)有多大可能可以勝任該崗位。
直接用目標(biāo)崗位的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)價(jià)后備人員是不恰當(dāng)，因?yàn)閷?duì)象不在崗位上，因此沒有足夠進(jìn)行行為表現(xiàn)的機(jī)會(huì)，或者相應(yīng)的技能經(jīng)驗(yàn)暫時(shí)還沒累積，從而沒有表現(xiàn)相應(yīng)的行動(dòng)特征，但是這不等于他就不能勝任該崗位。
這時(shí)，就需要考慮對(duì)象的潛能，雖然目前不一定能夠被容易的觀察到（因?yàn)椴皇乾F(xiàn)有崗位所必需的能力），但是具備這種潛能讓對(duì)象在更高的職位成功的可能性更大。
個(gè)性/動(dòng)力
市面上有很多的工具用于測(cè)量人體的心理動(dòng)力、個(gè)性和風(fēng)格等。個(gè)性與風(fēng)格主要用于團(tuán)隊(duì)匹配和適崗匹配，原則上沒有好壞優(yōu)劣，適合與否的問(wèn)題。但除了非常突出和顯著的個(gè)性風(fēng)格，一般而言用個(gè)性風(fēng)格直接來(lái)預(yù)測(cè)工作績(jī)效和行為會(huì)比較糟糕，因?yàn)樵诠ぷ鲌?chǎng)景中，外部環(huán)境的壓力比內(nèi)在的個(gè)性風(fēng)格往往更能預(yù)測(cè)一個(gè)人的行為和反應(yīng)。當(dāng)然，在內(nèi)外一致的情境中，員工內(nèi)心會(huì)更加自然舒適。心理動(dòng)力表明一個(gè)人內(nèi)驅(qū)力的強(qiáng)烈程度，會(huì)體現(xiàn)為上進(jìn)心、抗挫力等，是一項(xiàng)重要品質(zhì)。
由此，從企業(yè)應(yīng)用的視角，清晰解構(gòu)出了員工能力的內(nèi)在機(jī)理，為下一步具體的人才管理體系設(shè)計(jì)，包括能力標(biāo)準(zhǔn)體系、評(píng)價(jià)與選拔體系、培養(yǎng)與發(fā)展體系，構(gòu)建形成了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
[HR如何判斷一個(gè)人是否有能力]相關(guān)文章：
1.HR如何判斷應(yīng)聘者的穩(wěn)定性？
2.hr如何高效面試一個(gè)人
3.作為hr如何面試hr
4.HR智慧之HR的真正職責(zé)
5.HR智慧：不懂業(yè)務(wù)的HR不是好BP
6.HR面試HR，如何與同門過(guò)招
7.HR實(shí)戰(zhàn)：找準(zhǔn)HR工作的“參照系”
8.HR理解：HR的工作是花瓶嗎？
9.美國(guó)HR比中國(guó)HR牛逼在哪兒
10.解說(shuō)HR是個(gè)“球”
【HR如何判斷一個(gè)人是否有能力】相關(guān)文章：
HR如何讓老板重視？03-20
HR如何回絕應(yīng)聘者06-21
HR經(jīng)理如何降低跳槽率12-30
如何提高創(chuàng)新能力11-09
HR如何激勵(lì)不同類型的員工03-28
該如何提升自身管理能力07-18
如何加強(qiáng)學(xué)習(xí)態(tài)度提高工作能力06-26
辭職是否違約?12-31