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民營(yíng)企業(yè)人力資源用人現(xiàn)狀
現(xiàn)在，民營(yíng)企業(yè)已經(jīng)發(fā)展得非常富有活力，但面對(duì)真正的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，他們又變得無(wú)所適從。
民營(yíng)企業(yè)存在的問(wèn)題很多，如企業(yè)老板由于環(huán)境、文化等原因，造成企業(yè)運(yùn)做不規(guī)范，內(nèi)部管理一片混亂;對(duì)企業(yè)未來(lái)的發(fā)展缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃;任人唯親、處處提防，對(duì)人才缺乏吸引力……特別是人力資源管理方面的現(xiàn)狀，實(shí)在不容樂(lè)觀。
其實(shí)，面對(duì)日趨激烈和復(fù)雜的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)，當(dāng)初很多都是依靠"膽大"、或者"吃苦耐勞"起家的民營(yíng)企業(yè)家們，已經(jīng)感到單憑自己的力量，不足以應(yīng)對(duì)目前的狀況。于是，大部分民營(yíng)企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到了人才的重要性，也很愿意用高薪聘請(qǐng)能人來(lái)企業(yè)工作。但是，大部分的民營(yíng)企業(yè)人力資源管理的整體觀念卻非常薄弱，招人、用人、留人等方面的工作程序和運(yùn)做機(jī)制均有相當(dāng)?shù)膯?wèn)題。概括說(shuō)來(lái)，主要存在在以下五個(gè)方面：
1、資源匱乏，難招人
很多正在發(fā)展之中的民營(yíng)企業(yè)內(nèi)部存在著一個(gè)很大的矛盾。一方面，公司在內(nèi)部資源(如資金、產(chǎn)品、銷(xiāo)售渠道、品牌等)上真的可以用一個(gè)詞來(lái)形容：捉襟見(jiàn)肘，這些匱乏的資源需要高素質(zhì)、高知識(shí)、高能力的人才來(lái)整合和創(chuàng)造;另一方面，正因?yàn)檫@些資源的匱乏，使得民營(yíng)企業(yè)無(wú)法在"三高"人才招聘上取得大的突破。特別是在雙向流動(dòng)、雙向選擇的現(xiàn)代社會(huì)里，真正拔尖的人才對(duì)于自己的職場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和從業(yè)背景已經(jīng)有了充分的掌控權(quán)，那些品牌響亮、待遇優(yōu)厚、管理規(guī)范、發(fā)育成熟的外企、國(guó)企或已經(jīng)發(fā)展到一定規(guī)模的大型民營(yíng)企業(yè)，自然能夠吸引更多的眼球，吸引拔尖的人才。而發(fā)展中的民營(yíng)企業(yè)即便是做出種種承諾的姿態(tài)，但在對(duì)人才的吸引力上，還是遜色不少。這種"難招人"狀況，直接制約了中小型民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展和資源積累的速度。即便是在已經(jīng)發(fā)展得相對(duì)比較成熟的民營(yíng)企業(yè)，真正愿意在人力資源方面投入的，可以說(shuō)是鳳毛麟角。很多老板甚至有一個(gè)非常狹隘的觀念：反正人員流失很快，我用不著花那么大的力氣在"人"身上。而這種觀念直接導(dǎo)致企業(yè)陷入人員流失加速、無(wú)法吸引人才的惡性循環(huán)。
2、規(guī)則混亂，難管人
俗話(huà)說(shuō)：國(guó)有國(guó)法，家有家規(guī)，企業(yè)也是這樣。企業(yè)就是管理制度。在很多國(guó)內(nèi)企業(yè)，特別是處于不斷發(fā)展壯大過(guò)程中的民營(yíng)企業(yè)，由于制度的不完善，造成處理問(wèn)題的時(shí)候總是"人治"化成分居多，事事皆由老板說(shuō)了算。這種做法可能加大決策失誤的風(fēng)險(xiǎn)，畢竟一個(gè)人的力量是有限的。就算是老板能力很強(qiáng)而且運(yùn)氣很好，一直沒(méi)有犯下明顯的錯(cuò)誤，使得企業(yè)的規(guī)模逐步擴(kuò)張起來(lái)到這個(gè)時(shí)候，企業(yè)強(qiáng)烈的"人治"化傾向有可能成為公司越來(lái)越大的發(fā)展障礙。缺乏人力資源管理系統(tǒng)的民營(yíng)企業(yè)，在經(jīng)營(yíng)管理上經(jīng)常遇到的問(wèn)題是：管理人員自視很高，相互之間不服氣，加上管理層次及職權(quán)分配不明晰，誰(shuí)也管不了誰(shuí)，協(xié)同性差，有問(wèn)題就找老板，只有老板說(shuō)了才算，老板只有事必躬親，眉毛胡子一把抓，忙得寢食不安，但還是有很多重要的事情無(wú)法兼顧;下屬呢，反正萬(wàn)事老板做主，大家都在那里等著老板發(fā)號(hào)施令就行了。由于沒(méi)有規(guī)范的管理制度加以約束，或者有了管理制度也形同虛設(shè)，事事仍以老板一個(gè)人做主，所以員工即使犯了錯(cuò)也不用負(fù)責(zé)任，甚至根本就找不到責(zé)任人。正因?yàn)樵摮袚?dān)的責(zé)任沒(méi)有人承擔(dān)，該負(fù)責(zé)的事情沒(méi)有人負(fù)責(zé)，有了成績(jī)沒(méi)有適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)措施，有了問(wèn)題無(wú)法找到責(zé)任人進(jìn)行處罰，所以，企業(yè)里的管理完全處于一種隨意、松散的狀態(tài)，經(jīng)營(yíng)決策的效率和成功把握度逐漸下降，企業(yè)管理不是以能不能做好事為評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，而是完全依照老板的好惡來(lái)處理。結(jié)果呢，真正有自己的思想和主見(jiàn)、希望企業(yè)能夠進(jìn)行規(guī)范化管理的人反倒吃力不討好，那些一切隨著老板的意愿辦事、甚至阿諛?lè)畛械娜�，在企業(yè)往往深受器重�？梢哉f(shuō)，企業(yè)本身的制度化管理層次，將決定團(tuán)隊(duì)文化與價(jià)值取向，并將影響到企業(yè)長(zhǎng)期的發(fā)展戰(zhàn)略。
3、待遇低下，難留人
正如前面談到的一樣，民營(yíng)企業(yè)在整體人力資源方面給予的資源支持，往往相對(duì)比較匱乏，其中包括給到員工的待遇上，整體水平相對(duì)也是比較低下的。有的老板說(shuō)到此事自然是滿(mǎn)腹委屈："我又不是不愿意給，只是我現(xiàn)在的家底只有這么大，為什么不給我點(diǎn)時(shí)間呢?"但從人才的角度來(lái)說(shuō)，看法可能截然相反。他們認(rèn)為：能不能付得起這份待遇，那是你老板的事情。我完全沒(méi)有義務(wù)更沒(méi)有必要陪著你老板一起來(lái)承擔(dān)這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)。如果有朝一日企業(yè)做大了，老板翻臉不認(rèn)人也不是沒(méi)有可能。還有一種情形是：老板并沒(méi)有認(rèn)識(shí)企業(yè)初創(chuàng)期和成長(zhǎng)期人才的重要性。他們寧可花大量的資金投入到設(shè)備、廠房、原材料等"看得見(jiàn)"的硬件投資上，而不愿意花多些本錢(qián)在"人才"身上。他們的觀點(diǎn)很簡(jiǎn)單：硬件投資看得見(jiàn)摸得著，而且投資下去就不會(huì)跑掉，而人的投資是最不穩(wěn)定、風(fēng)險(xiǎn)最大的，一旦跑掉，那前期的投資豈不是全白花了嗎?所以，在員工待遇上，能省就省，能拖就拖，甚至還打著"規(guī)范管理、嚴(yán)格管理"的旗號(hào)任意克扣。更有甚者，有些老板完全把員工當(dāng)成奴隸驅(qū)使，不要說(shuō)關(guān)心員工的疾苦，連基本自由和維持生活必須的報(bào)酬都被剝奪。工資獎(jiǎng)金低于行業(yè)平均水平，許諾的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)不兌現(xiàn)，這樣做，又哪里留得住人才呢?
4、獎(jiǎng)懲失衡，難服人
待遇和獎(jiǎng)懲直接關(guān)系到員工的利益，所以在獎(jiǎng)懲制度的界定以及具體實(shí)施上，一定要非常慎重�，F(xiàn)實(shí)生活中，不乏這樣的員工(可能還是非常有能力的員工)，經(jīng)常把"給我多少錢(qián)，我就干多少活"這樣的話(huà)掛在嘴邊，使得有的老板可能產(chǎn)生一個(gè)誤解，認(rèn)為：?jiǎn)T工對(duì)待遇的要求總是越高越好。其實(shí)，不管是對(duì)待薪資待遇，還是對(duì)待獎(jiǎng)懲制度，我 們本著的原則決不能是無(wú)原則的"越高越好"或"只獎(jiǎng)不懲"或"獎(jiǎng)懲失衡"，那樣只能在公司內(nèi)部助長(zhǎng)"少干活多拿錢(qián)，不干活最好也拿錢(qián)"、"多干多錯(cuò)，少干少錯(cuò)，不干不錯(cuò)，干脆我就少干或不干"的壞風(fēng)氣，而且嚴(yán)重地打擊了那些遵守公司規(guī)章制度、工作勤奮努力的員工的積極性。很多的時(shí)候，員工所希望的，并不僅僅是高薪水或經(jīng)常性的獎(jiǎng)勵(lì)，他們希望的是，企業(yè)能夠?yàn)樗麄儎?chuàng)造一個(gè)公平合理的競(jìng)爭(zhēng)與成長(zhǎng)的環(huán)境。所以，正確的做法應(yīng)該是：通過(guò)科學(xué)的績(jī)效考核與評(píng)估體系來(lái)對(duì)員工的薪資待遇及獎(jiǎng)懲進(jìn)行量化界定，本著公平、公正、合理的原則，在不違背公司利益的大前提下，建立有公信力的薪酬及獎(jiǎng)懲制度，以真正達(dá)到"服人"的目的。
5、機(jī)制無(wú)序，難用人
很多公司的初創(chuàng)期和成長(zhǎng)期都是靠幾個(gè)親戚、朋友或者同學(xué)鼎力相助，才最終發(fā)展起來(lái)的，這使得很多公司即便是已經(jīng)有了相當(dāng)?shù)囊?guī)模，但仍然帶著很深的"家族化"烙印。正因?yàn)檫@些人在公司的發(fā)展歷程里曾經(jīng)立下過(guò)汗馬功勞，所以在公司成長(zhǎng)起來(lái)后，他們往往會(huì)成為公司的既得利益者以及特權(quán)階層。很多時(shí)候，他們會(huì)倚老賣(mài)老，甚至為了一己私利，利用自己的身份將個(gè)人凌駕于公司制度之上，使公司的發(fā)展將遇到很大的障礙或隱患。不管公司發(fā)展到哪個(gè)階段，良好的、依托于現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)管理體制之上的用人機(jī)制，始終是公司成長(zhǎng)的最大驅(qū)動(dòng)力。否則的話(huà)，即使是有了能力很強(qiáng)的人，也會(huì)因公司內(nèi)部固有勢(shì)力的壓制而無(wú)法施展，直至被人擠走。如果一家公司在成長(zhǎng)的過(guò)程中，無(wú)法通過(guò)機(jī)制的保障，來(lái)達(dá)到"用人唯賢，人盡其用"、"用專(zhuān)業(yè)的人做專(zhuān)業(yè)的事"，那么不但無(wú)法讓現(xiàn)有的人發(fā)揮應(yīng)有的、甚至更大的作用，公司的成長(zhǎng)也會(huì)因此而受到很大影響。所以，機(jī)制的轉(zhuǎn)換和建立過(guò)程，實(shí)質(zhì)上就是一個(gè)不斷挑戰(zhàn)固有陋習(xí)、不斷改革創(chuàng)新的過(guò)程。
另外還需要提出來(lái)的一點(diǎn)是，民營(yíng)企業(yè)的老板對(duì)于人力資源的發(fā)展?fàn)顩r起到?jīng)Q定性的作用。首先，很多民營(yíng)企業(yè)的老板在認(rèn)識(shí)人力資源管理這個(gè)問(wèn)題上有一些偏差，對(duì)于培育人才卻缺乏信心，既擔(dān)心投入的人力、物力沒(méi)有回報(bào)，更擔(dān)心人才不能長(zhǎng)期為他們服務(wù)，造成對(duì)于人力資源的投入(精力和財(cái)力)很不夠。他們往往有這樣一種想法：世上有人才、蠢材和奴才。蠢材不能用，因?yàn)闀?huì)誤事;人才更不能用，因?yàn)樗麄儠?huì)奪你的江山;奴才最好，又聽(tīng)話(huà)又好用。所以，還是不要想得太長(zhǎng)遠(yuǎn)，反正，"鐵打的江山，流水的營(yíng)盤(pán)"，人才要走就走吧。在這些民營(yíng)企業(yè)里，人才看不到成長(zhǎng)的空間，在掌握一定的技能后往往就跳槽了，并帶走企業(yè)的一些客戶(hù)。這使這些企業(yè)的老板更堅(jiān)信"人才不可用"、"絕不能讓他們學(xué)到基本工作技能以外的任何東西".惡性循環(huán)下來(lái)，其實(shí)影響最大的，還是企業(yè)自己的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。
其次，很多老板怕背罵名。在很多已經(jīng)發(fā)展到一定規(guī)模的民營(yíng)企業(yè)里，跟老板一起打江山的一班"弟兄"，由于創(chuàng)業(yè)初期的業(yè)績(jī)，現(xiàn)在已經(jīng)坐在了公司的高層管理的位置上。但是隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，他們中的一些人，很可能從能力到思想上都已經(jīng)不適合企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r了。此時(shí)，老板不好意思要求他們?nèi)ヌ岣咦陨硭刭|(zhì)和能力，更不好意思調(diào)換他們的位置，因?yàn)樗侣涞脗�(gè)"狡兔死，獵狗烹"的壞名聲。而這種狀況又極有可能造成上述的用人機(jī)制方面的困擾和危機(jī)。
據(jù)公司調(diào)查顯示，在民營(yíng)企業(yè)中工作的人力資源經(jīng)理總是干不長(zhǎng)久，往往在工作不久就提出辭職。辭職原因主要是：很難開(kāi)展工作，沒(méi)有資源(人力和財(cái)力)，沒(méi)有地位(美其名曰人力資源經(jīng)理，事實(shí)經(jīng)常是一個(gè)打雜的)，沒(méi)有成就感(能做的事情很少)，沒(méi)有成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)(很少有機(jī)會(huì)得到專(zhuān)業(yè)培訓(xùn))，收入低且基本沒(méi)有獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，與一個(gè)辦公室的一個(gè)小文員沒(méi)有什么兩樣。負(fù)責(zé)人力資源管理的人員尚得不到重視，工作沒(méi)有動(dòng)力，該企業(yè)的人力資源工作怎么可能做得好呢?在這些民營(yíng)企業(yè)工作的員工，多半沒(méi)有個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃和人生規(guī)劃。缺乏成長(zhǎng)目標(biāo)的員工往往不會(huì)主動(dòng)追求成長(zhǎng)，而且往往懼怕變化。他們往往視培訓(xùn)、成長(zhǎng)和學(xué)習(xí)為一種苦差，"工作那么辛苦了，還要培訓(xùn)，還要考核，真是多此一舉!"于是，他們往往尋找諸多借口以逃避培訓(xùn)，他們的上司也往往找出種種借口"給他們以方便".這種人力資源整體管理水平低下的狀況，不但無(wú)法在公司里形成良好的招人、管人
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