宜家是一家有鮮明價值觀的公司，同時也是一家創(chuàng)業(yè)型公司，其創(chuàng)始人英格瓦坎普拉德(Ingvar Kamprad)的印記鐫刻在公司的每個角落。以成本主義為例，雖然榮列《商業(yè)周刊》評出的全球首富，坎普拉德70多歲高齡坐飛機仍然選擇經(jīng)濟艙。在宜家，成本概念深入到經(jīng)營方式、產(chǎn)品生產(chǎn)等各個方面。比如大部分家居產(chǎn)品都需要顧客手工組裝以節(jié)省成本，顧客要自行開車運送家具等。
宜家的這種風(fēng)格吸引了同樣有“成本主義”情節(jié)的人。在宜家，即使是管理層員工，也鮮有開著奔馳寶馬、穿著昂貴服裝上班的。創(chuàng)始人公司員工，讓他們表現(xiàn)一致的紐帶就是價值觀。他們都強調(diào)自我意識和團隊合作，成本意識強烈，并具親民性。
就像穩(wěn)定的婚姻是以相同的價值觀為基礎(chǔ)一樣，在宜家，企業(yè)與員工一旦因為共同的價值觀而走到一起，這種關(guān)系就很難破裂。據(jù)宜家中國人力資源經(jīng)理常揚介紹，幾年來宜家一直維持在10%的員工流失率，遠低于26%的行業(yè)平均水平。
價值觀是“婚姻”的基礎(chǔ)
問：宜家最看重員工的價值觀，原因是什么?
學(xué)歷可以提升，經(jīng)驗可以積累，改變一個人的價值觀是不太可能的。比較可行的方法是在開始時就找到合適的人。宜家的員工價值觀上都有很大共同點，首先都有很強的自我意識，有明確的發(fā)展規(guī)劃，知道自己通過這份工作能得到什么。
另外要有團隊工作的能力。有很強自我意識的人可分為兩種，有些人希望成為個人英雄，另一些人希望通過團隊的努力取得成就。前一種人不適合在宜家工作。
宜家還有其他的價值觀，包括親民性、成本意識等。
同樣的，不能適應(yīng)宜家價值觀的人也會主動離開。我們曾在別的國家招聘一個高管，一位應(yīng)聘者滿足了我們所有的技能要求，但他三次面試過程中都穿特別好的西服，打精致的領(lǐng)帶，我們覺得很難抉擇。宜家的風(fēng)格比較隨意，無論是高管還是普通員工，一律都是T恤、牛仔褲的類似裝扮。不過后來他自己選擇了放棄，這就是宜家價值觀作用下的結(jié)果。
問：宜家國外員工的比例還挺高的。這么多不同國家的人聚在一起，他們的價值觀會不一樣，并且可能會拉幫結(jié)派，阻礙團隊優(yōu)勢的發(fā)揮。你們?nèi)绾伪苊膺@一點?
如果每個人都跟宜家的價值觀完全一樣，多樣化和創(chuàng)造力就沒有了;如果完全不一樣，工作起來就很痛苦。最好的情況是員工的價值觀和宜家有重疊之處。
拉幫結(jié)派確實是每個公司會面對的問題，我們的解決辦法是如果有一名員工到他國工作，首先需要具備文化敏感度，能夠很快認知環(huán)境并且管理環(huán)境。
對任何到他國工作的人，宜家有三個要求：第一，他的知識和技能在本國是最好的。第二，他需要是宜家文化的傳播者，他的行為應(yīng)該是宜家文化的楷模。相比宜家的價值觀來說，他本國的價值觀會弱一些。比如很多英國人習(xí)慣穿西服打領(lǐng)帶，但宜家英國的辦公室還是T恤、牛仔褲的風(fēng)格。第三，這個人應(yīng)該可以培養(yǎng)本地的繼任者。
我們的管理團隊在中國有15人，來自10個不同國家。對我們來說文化的多元性是一個事實，是一個長時間的傳統(tǒng)。
用價值觀“相親”
問：請具體說一下，宜家是如何用價值觀吸引合適的員工的?
我舉一個例子。兩年前我們在全球范圍招聘實習(xí)生，共有10個名額。我們希望這些人在5年內(nèi)可以做到店長，而通常情況下需要10年到12年才可以做到。中國區(qū)共收到1,000多份簡歷。
考試第一關(guān)，我們要求應(yīng)聘者寫一篇關(guān)于宜家的文章，但沒有提供很多信息。我們希望通過這種方式讓應(yīng)聘者表現(xiàn)出收集信息、分析和表達的能力。第一輪我們選出15到16個人做面試。面試選出4個人到哥本哈根測試中心進行測試。最終中國區(qū)有2個人入圍，他們的共同點都是非常清楚自己想要什么，而且能具體到未來3年、5年、10年的目標(biāo)。
我們的項目前10個月在中國，從第11個月開始實習(xí)生要過兩年國外生活，在宜家業(yè)務(wù)區(qū)任選一個國家學(xué)習(xí)和工作。知道我們的項目安排后，其中一位入圍者就拒絕了這個機會。他說未來3年有結(jié)婚的計劃，出國工作會耽誤他的計劃。而另一位也很清楚自己的目標(biāo)，他一直對法國抱有好感，進入宜家以后，他花了很多時間學(xué)法語，同時他抱著一些想法和經(jīng)理們交流意見，表現(xiàn)出很強的主動性。
對宜家員工來說，如果他想清楚要去別的崗位或者地點工作，一般都能實現(xiàn)。從我自身的經(jīng)歷來說，我在宜家已經(jīng)做了4年。這4年是宜家中國的快速發(fā)展期，最多時候1年要新建3家商店。我在這4年已經(jīng)完成了公司快速發(fā)展階段人力資源管理架構(gòu)的搭建工作，鍛煉了我的能力，這就是我想要的。我已經(jīng)跟老板說在這個職位上最多再做一年半，那時候宜家店面也已經(jīng)在國內(nèi)具備了規(guī)模效應(yīng)，一年開兩家店的壓力不是很大了。我的老板也特別支持我，我現(xiàn)在正在宜家里面找一些好的工作機會。
問：招到有主見并且符合團隊要求的員工，招聘上有沒有特殊的方法?
首先是團體面試，我們和英國SHL測試公司合作進行。我們請應(yīng)聘者在團隊里共同完成一項或者幾項任務(wù)，我們觀察每個個體在團體里面是怎樣的。個人在團體里和在個體里的表現(xiàn)是不一樣的，團體里會有壓力，有其他人的影響。團隊面試我們做了兩年，發(fā)現(xiàn)是很有效的。
第二個我們特別強調(diào)在面試過程中不是一個人做決定，我們叫作“Grandfather Principle”，字面意思是不僅父母做決定，父母的父母也要看。比如我來宜家，當(dāng)時的亞太區(qū)總裁、中國區(qū)總裁都面試過我，上海店店長跟我談過，我將要一起工作的兩三個同事也跟我談過。在宜家，面試的時間會長一些，我前前后后用了6個月才完成面試。對我來說，換一個工作是非常重要的事情，對宜家來說招聘員工也是非常重要的。
問：讓其他員工參與面試的目的是什么?
主要有三個。對來應(yīng)聘的員工來說，希望他進入公司前了解的信息是完整的;對公司來說，通過多人面試，每個人都可以從不同的角度了解應(yīng)聘者的不同方面，進行綜合評價;另外因為今后大家有可能要一起工作，盡早建立共同參與的感覺對今后會更有幫助。
靠價值觀共同發(fā)展
宜家重視員工有很強的自我發(fā)展意愿，但宜家是一家架構(gòu)上比較扁平的公司。員工進來后都有哪些發(fā)展渠道?
員工如果只把自己限制在更高的職位升遷上，機會不是很多。但宜家給員工在不同地點工作的機會。我們?nèi)蛩姓衅傅臋C會都是首先面向內(nèi)部員工的，不論在哪個國家，員工都可以看到其他國家的工作機會，并且可以提出申請。比如有深圳人力資源部的員工到瑞典工作了兩年;成都新店開業(yè)，也有一些員工申請到成都去。現(xiàn)在在中國工作的外籍同事來自70多個不同國家。曾經(jīng)有一位外籍同事告訴我，他在宜家工作了十幾年，終于實現(xiàn)了小時候的來中國的夢想。
現(xiàn)在宜家上海店店長應(yīng)該是中國員工職業(yè)發(fā)展一個比較成功的例子。這個員工剛開始做基層主管的職位，工作過程中他表現(xiàn)出很強的學(xué)習(xí)意愿和能力，愿意承擔(dān)更多的責(zé)任。在積累了一些店面工作經(jīng)驗之后，他希望鍛煉一下從更高角度處理業(yè)務(wù)的能力，就從上海轉(zhuǎn)到當(dāng)時的總部北京工作了幾年。之后他又去俄羅斯做宜家俄羅斯全國經(jīng)理，然后回來做上海店店長的工作。宜家店長需要帶領(lǐng)500名員工在一年內(nèi)接待至少500萬顧客，完成10億人民幣的年收入。他具備這樣的能力，也是從基層員工一步步走過來的。
另外，宜家也給員工參與不同工作的機會。比如我們有專業(yè)設(shè)計的員工看到宜家美國的新店需要有人做三個月內(nèi)部裝飾的工作，他就申請過去做項目了。
其實，因為中國目前是快速發(fā)展的市場，單從職位上來說也有很多機會。比如3年以前我們差不多有500名員工，有50個做管理工作的人，其中有6個高級管理職位�，F(xiàn)在我們有1,600名員工。今后到2008年，我們計劃有5,000位員工。那么從現(xiàn)在1,600人到5,000人，機會是很多的。到2015年，宜家中國有25家店，12,000名員工，就有更多的機會。
在這樣的發(fā)展態(tài)勢下，即使在同一個城市，機會也是很多的。比如在北京，宜家以前的店面在馬甸，現(xiàn)在東四環(huán)的新店是舊店面積的3倍。即使同樣是管理床區(qū)的工作，在舊店和新店的工作內(nèi)容是完全不一樣的。區(qū)域大了兩倍，管理的員工人數(shù)也多了兩倍。
問：幫助員工發(fā)展上，宜家有哪些做法?
在宜家，一位經(jīng)理做得好壞不體現(xiàn)在公司賦予他職位，而在于下屬賦予他信任程度。我們希望經(jīng)理應(yīng)該具備領(lǐng)導(dǎo)力，在團隊當(dāng)中建立信任、建立清楚的方向，能夠不斷在團隊中幫助員工成長。如果一名經(jīng)理有很好的業(yè)務(wù)成績但做不到這一點，他就不可能在領(lǐng)導(dǎo)者的位置上，他可以做一名專家。
因此在領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)上，公司下了很大的投資，無論是高層經(jīng)理還是低層經(jīng)理都有不同的培訓(xùn)項目，比如情境領(lǐng)導(dǎo)課程。我們還給經(jīng)理們安排一對一的教練，在日常的工作中對他們進行指導(dǎo)。我就有一個美國的教練，每個月談半天時間，對我的幫助很大。
對于普通員工來說，公司特別強調(diào)自我管理，也安排了自我情境管理的課程給員工。因為不同就職時間的員工工作需求會不一樣，我們要求員工根據(jù)自己的情況來選擇培訓(xùn)內(nèi)容。
問：你的美國教練是外部教練嗎?
是的。與日常的領(lǐng)導(dǎo)不同，外部教練與我沒有工作關(guān)系，讓我沒有壓力。宜家有一個教練名錄，大部分都有多年在其他公司的從業(yè)經(jīng)歷，做過比較高的位置，生活和工作經(jīng)驗都比較成熟，并且愿意持續(xù)學(xué)習(xí)。我從他們當(dāng)中選了一個。
我們經(jīng)常會就某一話題交流看法，有我提給他的問題，也有他主動提給我的。比如前不久我向他請教全球的CHO都是如何想問題的，有沒有特殊的表達方式?他用兩星期的時間給我提供了答案。
一般來說，內(nèi)部教練會指導(dǎo)我工作的方法，而外部教練幫助我開闊視野，給我提一些建議，這是最大的收獲。
宜家人力資源管理的特點
宜家有很明晰并且強烈的價值觀，強調(diào)自我意識和團隊工作，并具親民性和成本意識。公司通過價值觀吸引和自己志同道合的人。
慎重面試，通過團體面試和多層次面試來找到與公司價值觀相符合的員工。
相比職位的升遷，宜家為員工提供更多的是中國及全球范圍內(nèi)不同地點的工作機會，提供參與不同工作的機會。
對普通員工強調(diào)自我管
[宜家：用價值觀與員工“聯(lián)姻”]