建設(shè)項(xiàng)目的實(shí)施是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，有其內(nèi)在的客觀規(guī)律，需要采用與之相適應(yīng)的管理模式和管理方法去實(shí)現(xiàn)，為達(dá)到項(xiàng)目的成功建設(shè)和各方利益的‘‘共贏’’，業(yè)主方應(yīng)從宏觀上進(jìn)行成本控制、技術(shù)協(xié)調(diào)和風(fēng)險(xiǎn)管理，真正高效實(shí)現(xiàn)對(duì)建設(shè)工程項(xiàng)目的專業(yè)化管理。下面小編給大家?guī)順I(yè)主方項(xiàng)目管理流程，歡迎大家閱讀。
業(yè)主方項(xiàng)目管理流程
業(yè)主方的項(xiàng)目管理工作涉及項(xiàng)目實(shí)施階段的全過程，包括設(shè)計(jì)前的準(zhǔn)備階段、設(shè)計(jì)階段、施工階段、動(dòng)用前準(zhǔn)備階段和保修期分別進(jìn)行安全管理、投資控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理及組織和協(xié)調(diào)等7項(xiàng)工作，即三控三管一協(xié)調(diào)。根據(jù)工程項(xiàng)目自身的特點(diǎn)，決定了項(xiàng)目管理和控制的工作重點(diǎn)在于項(xiàng)目的進(jìn)度、成本及質(zhì)量等指標(biāo)。作為業(yè)主方，就是希望通過對(duì)投資項(xiàng)目的全過程有效控制，從組織、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、合同等方面控制成本，提高投資效益和社會(huì)效益，這就要求業(yè)主方牢牢把握成本控制、技術(shù)協(xié)調(diào)和風(fēng)險(xiǎn)控制三個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。
1、工程項(xiàng)目管理的成本控制
成本控制涉及到項(xiàng)目實(shí)施的整個(gè)階段，業(yè)主方的管理目標(biāo)和宗旨就是獲得物美價(jià)廉的建設(shè)產(chǎn)品，達(dá)到提高投資效益和社會(huì)效益的雙重目的，而成本控制的源頭在于設(shè)計(jì)階段，也是建設(shè)項(xiàng)目成本控制的關(guān)鍵和重點(diǎn)。盡管設(shè)計(jì)費(fèi)在建設(shè)工程全過程費(fèi)用中一般只占建安成本的1.5Ⅳ2%，但對(duì)工程造價(jià)的影響力可達(dá)75%以上，尤其是擴(kuò)初設(shè)計(jì)階段對(duì)項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)影響可達(dá)98%。由此可見，設(shè)計(jì)階段的投資管理對(duì)整個(gè)工程的成本控制是非常重要的，設(shè)計(jì)質(zhì)量的優(yōu)劣直接影響建設(shè)費(fèi)用的多少和建設(shè)工期的長(zhǎng)短，直接決定人力、物力和財(cái)力的投入量，主要要做好初步設(shè)計(jì)階段和實(shí)施階段的工程變更造價(jià)成本控制。
1、1初步設(shè)計(jì)階段的成本控制
在工程設(shè)計(jì)實(shí)例中發(fā)現(xiàn)，不少設(shè)計(jì)人員重技術(shù)，輕經(jīng)濟(jì)，隨意提高安全系數(shù)，造成一定浪費(fèi)。所以業(yè)主方應(yīng)充分發(fā)揮和利用自己的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，認(rèn)真審核設(shè)計(jì)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，以免設(shè)計(jì)批復(fù)后，存在的技術(shù)經(jīng)濟(jì)問題難以解決。這就需要組織相關(guān)設(shè)計(jì)單位深入現(xiàn)場(chǎng)，做實(shí)做細(xì)地質(zhì)勘察等基礎(chǔ)工作，尤其對(duì)路線方案的比選，對(duì)不良地質(zhì)的處治等要做好方案，反復(fù)比選，科學(xué)合理地確定推薦方案。針對(duì)當(dāng)前普遍存在的因設(shè)計(jì)不精、設(shè)計(jì)深度不夠而增加工程造價(jià)不確定因素的情況，可積極推行限額設(shè)計(jì)，以有效控制造價(jià)。即先按項(xiàng)目投資估算控制方案和初步設(shè)計(jì)概算，再用初步設(shè)計(jì)概算控制施工圖設(shè)計(jì)和概算，使各專業(yè)在保證建筑功能及技術(shù)指標(biāo)的前提下，合理分解限額，把技術(shù)和經(jīng)濟(jì)有效結(jié)合起來，使設(shè)計(jì)優(yōu)化以降低工程造價(jià)。
1、2加強(qiáng)實(shí)施階段工程變更造價(jià)成本控制
一般來說，初步設(shè)計(jì)完成后，市政工程項(xiàng)目的造價(jià)就已基本形成，但在整個(gè)市政工程的投資物化過程中，為保證工程質(zhì)量，保護(hù)人民生命及財(cái)產(chǎn)安全，對(duì)已批準(zhǔn)的初步設(shè)計(jì)文件、技術(shù)設(shè)計(jì)文件或施工圖設(shè)計(jì)文件所進(jìn)行的工程變更應(yīng)當(dāng)符合國(guó)家有關(guān)市政工程強(qiáng)制性標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)規(guī)范要求，符合市政工程質(zhì)量和使用功能的要求以及環(huán)境保護(hù)的要求。對(duì)市政工程項(xiàng)目實(shí)施階段發(fā)生變更時(shí)應(yīng)從以下幾個(gè)方面加以控制：
(1)加強(qiáng)設(shè)計(jì)變更管理控制造價(jià)變更。在項(xiàng)目實(shí)施階段，由于設(shè)計(jì)單位的人員對(duì)施工現(xiàn)場(chǎng)了解不夠，致使施工過程中改變?cè)O(shè)計(jì)，造成重大變更。因此，必須加強(qiáng)設(shè)計(jì)變更管理，盡可能把設(shè)計(jì)變更控制在初步設(shè)計(jì)階段初期，尤其影響工程造價(jià)的重大設(shè)計(jì)變更，可采用先算帳后變更的辦法解決，使工程造價(jià)得到有效控制。
(2)從工程規(guī)模和數(shù)量上控制變更造價(jià)。在項(xiàng)目實(shí)施過程中嚴(yán)禁通過工程變更擴(kuò)大建設(shè)規(guī)模，增加建設(shè)內(nèi)容，提高建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)于地質(zhì)變化或規(guī)劃等原因的變更，要求嚴(yán)格變更程序辦理，先做工程量和造價(jià)的增減分析，經(jīng)監(jiān)理工程師審查認(rèn)可，設(shè)計(jì)單位審查同意后發(fā)出相應(yīng)的變更圖紙和變更費(fèi)用，按規(guī)定上報(bào)主管部門審批后，方可實(shí)施，不能以會(huì)議形式來決定變更，更不能先實(shí)施變更后辦手續(xù)的方法，工程變更做到有依有據(jù)使工程變更得到有效控制。
(3)從準(zhǔn)確計(jì)量上控制變更造價(jià)。變更工程量的準(zhǔn)確計(jì)量是控制變更工程造價(jià)的關(guān)鍵，在變更工程實(shí)施過程中，要充分發(fā)揮監(jiān)理的作用，監(jiān)理工程師應(yīng)深入施工現(xiàn)場(chǎng)一線，了解和掌握工程實(shí)際情況，對(duì)數(shù)量進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)實(shí)地測(cè)量，并做好記錄，以備查核。只有這樣，才能保證變更工程量準(zhǔn)確性，使變更造價(jià)得到有效控制。
2、工程項(xiàng)目管理的技術(shù)協(xié)調(diào)
建設(shè)項(xiàng)目管理是為滿足建設(shè)項(xiàng)目對(duì)于特定目標(biāo)要求而進(jìn)行的系統(tǒng)的、有效的計(jì)劃、組織、控制與協(xié)調(diào)活動(dòng)。協(xié)調(diào)是建設(shè)項(xiàng)目管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容，包括人際關(guān)系、組織關(guān)系、資源供求、信息交換等方面，從業(yè)主方工程管理的角度出發(fā)，建設(shè)項(xiàng)目管理中的技術(shù)協(xié)調(diào)的重點(diǎn)是技術(shù)信息協(xié)調(diào)。技術(shù)信息協(xié)調(diào)是在各階段間、工程各部位間以及各子系統(tǒng)間傳遞技術(shù)信息，對(duì)于其中的部分子系統(tǒng)，這些信息有時(shí)作為工作的標(biāo)準(zhǔn)或依據(jù)，—旦出錯(cuò)，錯(cuò)誤的技術(shù)信息一經(jīng)傳遞，往往會(huì)在相對(duì)封閉的子系統(tǒng)中持續(xù)作用，直至出現(xiàn)矛盾后才被發(fā)覺，具有隱蔽性，因此，業(yè)主方的技術(shù)協(xié)調(diào)應(yīng)從項(xiàng)目管理的組織結(jié)構(gòu)、制約機(jī)制、協(xié)調(diào)程序等方面來采取以下措施：
(1)建立科學(xué)的項(xiàng)目管理內(nèi)、外部結(jié)構(gòu)組織是項(xiàng)目所有參與方的組成形式，其界面劃分結(jié)構(gòu)決定了技術(shù)協(xié)調(diào)工作的性質(zhì)和工作量。一方面，甲方項(xiàng)目在必須分包時(shí)應(yīng)適度，避免不合理肢解工程的做法。另一方面，項(xiàng)目管理結(jié)構(gòu)的合理與否，應(yīng)充分考慮甲方自身的協(xié)調(diào)能力。例如，工程的材料、設(shè)備是由施工總包，還是自行采購(gòu)，甲方應(yīng)根據(jù)工程具體情況、自身管理能力及經(jīng)濟(jì)方面加以綜合考慮。
(2)法律和經(jīng)濟(jì)的制約機(jī)制協(xié)調(diào)是管理的一部分，而管理是需要成本的，協(xié)調(diào)失敗必然招致?lián)p失，項(xiàng)目管理者為了避免和有效轉(zhuǎn)移這類損失，應(yīng)當(dāng)重視法律和經(jīng)濟(jì)上的制約手段。
(3)建立嚴(yán)密的協(xié)調(diào)管理程序。管理的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)無疑是做好技術(shù)協(xié)調(diào)的良好條件，但是真正成熟的技術(shù)及信息協(xié)調(diào)應(yīng)更多地依靠科學(xué)、嚴(yán)密、規(guī)范的協(xié)調(diào)程序，對(duì)每個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行多方面、多參數(shù)的客觀分析與控制。強(qiáng)調(diào)組織與程序，弱化對(duì)個(gè)人技術(shù)能力的依賴，已是當(dāng)今項(xiàng)目管理界的共識(shí)和將來的發(fā)展趨勢(shì)。
3、工程項(xiàng)目管理的風(fēng)險(xiǎn)控制
從本質(zhì)上講，工程風(fēng)險(xiǎn)就是指在所發(fā)生損失的不確定性，每一項(xiàng)工程的投資都巨大，一旦出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)而發(fā)生的損失也將是非常巨大的，因此，必須對(duì)工程風(fēng)險(xiǎn)加強(qiáng)管理，盡早防范。風(fēng)險(xiǎn)管理的關(guān)鍵是通過平時(shí)的細(xì)致工作，將危機(jī)化解、消滅在萌芽狀態(tài)，這也是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的核心內(nèi)容。風(fēng)險(xiǎn)的承擔(dān)者應(yīng)對(duì)不同的風(fēng)險(xiǎn)有著不同的準(zhǔn)備和對(duì)策，才能進(jìn)行良好的風(fēng)險(xiǎn)控制。
(1)業(yè)主方要對(duì)工程風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行合理的分配。在項(xiàng)目前期論證的可行性階段，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，權(quán)衡利弊后回避風(fēng)險(xiǎn)大的項(xiàng)目，選擇風(fēng)險(xiǎn)小或適中的項(xiàng)目，或者采取合作方式共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)榇蟛糠猪?xiàng)目都是多個(gè)企業(yè)或部門共同合作，這必然有風(fēng)險(xiǎn)的分擔(dān)。此外在技術(shù)上可選擇有彈性的、抗風(fēng)險(xiǎn)能力強(qiáng)的技術(shù)方案，以減小風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的可能性和可能產(chǎn)生的影響。
(2)業(yè)主方的項(xiàng)目管理應(yīng)加強(qiáng)預(yù)警機(jī)制，成立風(fēng)險(xiǎn)管理組織，做到快速反應(yīng)和全方位協(xié)調(diào)。在工程的實(shí)施過程中，要不斷地收集和分析各種信息和動(dòng)態(tài)，捕捉風(fēng)險(xiǎn)的前奏信號(hào)，以便更好地準(zhǔn)備和采取有效的風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策，抵抗可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)。
(3)應(yīng)引進(jìn)并學(xué)習(xí)國(guó)外先進(jìn)的風(fēng)險(xiǎn)防范方法。國(guó)際上把風(fēng)險(xiǎn)管理看作是項(xiàng)目管理的組成部分，在西方發(fā)達(dá)國(guó)家和地區(qū)，風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移是工程風(fēng)險(xiǎn)管理對(duì)策中采用最多的措施，工程保險(xiǎn)和工程擔(dān)保是風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移的兩種常用方法，目前我國(guó)在上述兩方面的保險(xiǎn)種類和擔(dān)保體制尚不成熟。
4、總結(jié)
業(yè)主方作為建設(shè)工程項(xiàng)目的總指揮，在項(xiàng)目管理這個(gè)復(fù)雜系統(tǒng)中既扮演了投資者的角色，又是項(xiàng)目的總策劃人和總管理者，為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的成功建設(shè)和各方利益的“共贏”，應(yīng)從宏觀上把控項(xiàng)目成本、技術(shù)及風(fēng)險(xiǎn)三個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，但這三個(gè)環(huán)節(jié)并非是孤立的，而是與組織、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、合同等其它各個(gè)環(huán)節(jié)緊密相連、互相滲透的。業(yè)主方只有抓好關(guān)鍵環(huán)節(jié)來完成全面管理，才能真正高效實(shí)現(xiàn)對(duì)建設(shè)工程項(xiàng)目的專業(yè)化管理。
[業(yè)主方項(xiàng)目管理流程]