海底撈的崛起成了一種現(xiàn)象，不但對餐飲業(yè)，對各行各業(yè)都是一種啟示，

很有意思的海底撈文化

。海底撈是以打造超越性的服務(wù)而為外人稱道，這種服務(wù)的支撐，來自于其內(nèi)部強(qiáng)烈而獨(dú)特的文化意識。

    “海底撈你學(xué)不會”，指的就是這種“文化”的獨(dú)特性。但以本人的“四型八態(tài)”文化模型來定位的話，海底撈是個標(biāo)準(zhǔn)的“情感型”文化（從努力營造大家庭氣氛、內(nèi)部按部就班的晉升、不考核單店利潤等因素可以看出它是“重關(guān)系輕目標(biāo)”的文化），其老板張勇的精明之處，就在于很多政策和措施，都是在不斷強(qiáng)化“情感型”文化的正面作用，并努力避免負(fù)面“情感”文化的滋生。

    從選人上，海底撈注重那種有“感恩”意識的員工的培養(yǎng)。“情感型”文化就是大家庭模式，大家庭就是要求感念父母之恩、師徒之恩，以此傳承，形成上下牢固的統(tǒng)屬關(guān)系。據(jù)說，每當(dāng)提拔重要干部的時候，不論其家庭多遠(yuǎn)，張勇都要到家里去拜訪員工的父母和鄉(xiāng)鄰，這種行為既是一種情感文化、家庭文化的傳達(dá)，也是一種遴選干部的考核條件。我大膽地猜測，張勇其實(shí)是去看看這個員工在家庭中是不是孝子孝女，鄰里鄉(xiāng)親對該員工怎么評價，以此考察員工素質(zhì)與企業(yè)文化是否協(xié)調(diào)一致，

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    海底撈鼓勵員工轉(zhuǎn)介紹新員工的加入，員工之間朋友、親人比較多，這也是打造大家庭文化的重要手段之一。當(dāng)然，海底撈對員工并非一味的滿足，公司對員工的淘汰率其實(shí)很高，可以想見，這些被淘汰的員工，除了工作能力的問題以外，很大一部分也是因?yàn)椴荒苓m應(yīng)“大家庭”的管理理念和管理方式。

    海底撈關(guān)注員工勝于關(guān)注單位利潤的創(chuàng)造。海底撈對員工的待遇，是其他餐飲業(yè)所望塵莫及的。海底撈也從不考核單店利潤，總公司對每個分店最關(guān)心的，是顧客滿意度和員工滿意度。只要顧客滿意和員工滿意了，利潤自然會有，而且利潤的高低，只取決于大環(huán)境的好壞和店址等幾個因素，都不是店長所能夠左右的。這個道理是專業(yè)績效管理大師都不一定能想到的吧？有哪個企業(yè)不是把子公司或分公司的利潤放在最重要的考核地位上的？所以，“海底撈你學(xué)不會”，是有一定道理的。

    一個企業(yè)可以選擇“情感型”文化，也可以選擇“目標(biāo)型”文化，或者是“共生型”文化，甚至是“松散型”文化，都可以，關(guān)鍵是看能不能與組織相適應(yīng)。而更為關(guān)鍵的，是想方設(shè)法不斷激發(fā)文化的“正面”作用，并盡量避免“負(fù)面型”文化的滋生，才是真正的企業(yè)管理之道。