索尼要賣家產(chǎn)了—這在傳統(tǒng)的中國是“敗家子兒過不下去了”的表現(xiàn)，
大象的鎖鏈
。曾經(jīng)叱咤風(fēng)云呼風(fēng)喚雨的索尼，極盛時曾以60億美元買下美國哥倫比亞三星電影公司，當(dāng)時這一舉動嚇壞了美國人，“日本企業(yè)攻占美國”等言論一度甚囂塵上�，F(xiàn)在美國人可以安心了，索尼淪落至斯，要賣掉自己在美國的總部大樓了。
最近到底發(fā)生了什么，隕石撞擊地球嗎？企業(yè)界的大型動物們相繼倒下，幾乎讓人目不暇接。無論是什么時代，總有人會說那句俗爛的話—這是最好的時代，這也是最壞的時代。沒錯，無論什么時候，總有人走運，也總有人倒霉。
問題是，曾經(jīng)紅極一時的企業(yè)走下坡路更讓人唏噓，生出英雄遲暮的悲愴感。“老兵不死，只是凋零”，而人們眼看它們從峰頂?shù)焦鹊住鹊�，也許還沒到谷底。
回想近兩年中倒下的大象，摩托羅拉、諾基亞、柯達(dá)……摩爾定律告訴我們：每18個月就有大事發(fā)生，IT界日新月異，是因為它們鼠目寸光看不到創(chuàng)新的方向嗎？是因為它們體量太大難以轉(zhuǎn)身嗎？
事實上，第一款數(shù)碼相機(jī)是柯達(dá)研發(fā)的，第一個平板電腦是微軟推出的，第一臺真正意義上的手機(jī)是摩托羅拉發(fā)明的……
甚至索尼也曾考慮開發(fā)類似iPod、iTunes的產(chǎn)品，但很可惜—最終沒有付諸行動，只因為索尼內(nèi)部有人不想看到當(dāng)時帶來巨大利潤的CD和Walkman（索尼隨身聽）消失。
索尼由很多部門組成，每個部門都有自己的利益訴求，在實行績效考核制度之后，績效至上更加明顯。索尼老員工天外伺郎曾撰文批判說：績效主義毀了索尼。強(qiáng)化管理，實行看上去合理的評價制度，但是員工都開始逃避責(zé)任�！八髂峁静粌H對每個人進(jìn)行考核，還對每個業(yè)務(wù)部門進(jìn)行經(jīng)濟(jì)考核，由此決定整個業(yè)務(wù)部門的報酬。最后導(dǎo)致的結(jié)果是，業(yè)務(wù)部門相互拆臺，都想方設(shè)法從公司的整體利益中為本部門多撈取好處�！�
從內(nèi)部的角度，員工看到的是內(nèi)部管理的失誤。盡管索尼一再將連年虧損歸咎于日本地震、日元升值和泰國洪水等不可控因素，但是從企業(yè)戰(zhàn)略的角度看，索尼犯的是“大型企業(yè)都可能犯的錯誤”——對“顛覆性創(chuàng)新”的懼怕和對既得利益的過分保護(hù)。
顛覆性創(chuàng)新理論是由Innosight公司創(chuàng)始人克萊頓•克里斯坦森提出的。他認(rèn)為，這些大企業(yè)只專注它們認(rèn)為該做的事情，比如服務(wù)最有利可圖的顧客，聚焦邊際利潤最誘人的產(chǎn)品項目。
克里斯坦森認(rèn)為，大象倒下的悲劇之所以發(fā)生，是因為這些企業(yè)的資源配置流程設(shè)計總是以“可持續(xù)創(chuàng)新、實現(xiàn)利潤最大化”為導(dǎo)向，這樣的設(shè)計思想最為關(guān)注的是現(xiàn)有顧客以及被證明了的市場面，
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《大象的鎖鏈》(http://www.msguai.com)。然而，一旦顛覆性創(chuàng)新產(chǎn)品出現(xiàn)，現(xiàn)有的領(lǐng)先企業(yè)便立馬癱瘓。在企業(yè)從成長到成熟的過程中，依靠明星產(chǎn)品和技術(shù)，它們逐步建立起供應(yīng)商、企業(yè)和經(jīng)銷商、零售商的價值鏈條，價值鏈條的每個環(huán)節(jié)都有其利潤空間，特別是在科技含量不高的行業(yè)，相對固定的價值鏈條有可能維持更長的時間，但是IT行業(yè)不同，科技發(fā)展和應(yīng)用的速度決定了企業(yè)死亡的速度。
近幾年走下坡路的大都是曾經(jīng)紅極一時的IT企業(yè)，它們曾以革命者的形象出現(xiàn)，利用新技術(shù)打碎舊的格局和價值鏈條，建立新的價值鏈。然而，之后它們就守著大樹乘起涼來，新的價值鏈條成為桎梏它們繼續(xù)創(chuàng)新的鎖鏈。
日長月久，這個價值鏈條會出現(xiàn)各種問題，于是企業(yè)開始對其修修補(bǔ)補(bǔ)，甚至無所不用其極地壓縮成本以維持利潤空間。
比如裁員，在日本這個實行終身雇傭制的國家，索尼前任CEO斯金格一上任就裁了一萬人。同樣地，由他一手培養(yǎng)的現(xiàn)任CEO平井一夫上任之后，也宣布了裁員計劃。
再比如關(guān)閉工廠，曾被譽(yù)為“技術(shù)的索尼”，曾經(jīng)被創(chuàng)始人井深大期待成為“工程師樂園”的索尼，不再研發(fā)生產(chǎn)液晶面板等，而是以更低的價格采購。
正是囿于既得利益，索尼內(nèi)部相互牽制，為了確保Walkman和Cyber-shot的銷量，其智能手機(jī)xperia卻不能使用索尼自己最領(lǐng)先的技術(shù)。事實上，目前xperia智能手機(jī)在全球市場的表現(xiàn)不佳。
而作為曾經(jīng)的電視業(yè)巨頭，索尼一直追求的年銷售目標(biāo)是4000萬臺，當(dāng)平井一夫?qū)⑦@一目標(biāo)砍到一半時，引起索尼全球銷售團(tuán)隊緊張，他們擔(dān)心這會“引發(fā)零售商不滿并影響其他電子產(chǎn)品銷售”。
如果索尼但凡還有一點創(chuàng)新的念頭，也許它擁有的內(nèi)容資源會救它一命，畢竟索尼在電影、音樂和游戲內(nèi)容資源方面積累了很多年，但是如果它繼續(xù)這樣走下去，戴著鎖鏈又想舞得漂亮，遲早有一天會受此拖累，變成被自己打敗的諸多對手。
就像緬甸神話所說：有一條惡龍，每年要求村莊獻(xiàn)祭一個處女，每年這個村莊都有一個少年英雄與惡龍搏斗，但無人生還。又一個英雄出發(fā)時，有人悄悄尾隨。龍穴鋪滿金銀財寶，英雄用劍刺死惡龍，然后坐在惡龍尸身上，看著閃爍的珠寶，慢慢長出鱗片、尾巴和觸角……
索尼必須警覺醒悟。
而下一位大象選手—蘋果請自勉。