外向式發(fā)展向來是“強(qiáng)大”之后的必然選擇，或者可以說是用以證明“強(qiáng)大”的重要選擇；因此，新世紀(jì)以來，“走出去”便成為眾多國內(nèi)領(lǐng)先企業(yè)的一個關(guān)鍵性命題，
聯(lián)想的新文化運(yùn)動
。在很多標(biāo)桿企業(yè)心目中，走向國際舞臺便是從優(yōu)秀到卓越的必由之路。跨國并購是“走出去”實(shí)現(xiàn)國際化戰(zhàn)略的主要選擇，率先以這種方式求解世紀(jì)新命題的先鋒企業(yè)大多成了先驅(qū)，出師未捷、“剛開了頭就煞了尾”是常見的戲路，TCL與阿爾卡特的苦澀閃婚便是典型代表；而豪氣干云地并購比自身強(qiáng)大許多的IBM PC業(yè)務(wù)的聯(lián)想雖然最出人意料，卻是走得最遠(yuǎn)、最精彩也最具懸念色彩的一家。
聯(lián)想的這次世紀(jì)大并購從一開始就充滿懸念。2004年12月8日宣布并購當(dāng)日，就在記者會開始前10分鐘，柳傳志等聯(lián)想核心人物突然秘密商討，甚至要求會議主持人準(zhǔn)備好可能宣布記者會取消的發(fā)言；當(dāng)主持人默念著取消發(fā)布會的臺詞步向主席臺時，楊元慶從會議室沖出來召回主持人，記者會照原計(jì)劃實(shí)施，聯(lián)想“蛇吞象”的消息由此傳遍全世界。
親歷聯(lián)想并購整合事件的李國剛、許明華在他們合著的《聯(lián)想并購之后》中開篇便講述了不為人知的10分鐘“內(nèi)幕”。外人看到的只是帷幕拉開后的精彩傳奇，當(dāng)局者體驗(yàn)到的卻是難為人知的幕后艱辛與艱險。在《聯(lián)想并購之后》一書中，從這神秘的10分鐘開始，聯(lián)想與IBM PC業(yè)務(wù)整合這部大戲便懸念迭出。新聯(lián)想業(yè)績持續(xù)上升，金融危機(jī)期間落入谷底，柳傳志重出江湖，扭虧為盈。整個過程如坐過山車一樣懸念不斷，可見蛇吞象之后消化難度之大。
并購?fù)鶗枞艘詮?qiáng)強(qiáng)聯(lián)手、雙劍合璧之類的聯(lián)想，聽起來很美，實(shí)際上真要實(shí)現(xiàn)1+1>2的效應(yīng)并沒那么簡單。諾基亞執(zhí)行副總裁安西•瓦諾基曾對另一世紀(jì)并購案——明基收購西門子手機(jī)業(yè)務(wù)作出意味深長的評價――“兩只火雞加起來不會成為一只鷹”，誠如所言：不僅鷹沒出現(xiàn)，兩只火雞都已元?dú)獯髠�。合作一年零一個季度，明基虧損八億歐元，一天幾乎虧掉新臺幣一億元。為免累及原有業(yè)務(wù)，明基最終不得不壯士斷臂迅速結(jié)束這段跨國姻緣。而事后檢討這次失敗的婚姻，二者之間的文化排異是最關(guān)鍵的因素。
實(shí)際上，聯(lián)想此前在國內(nèi)發(fā)起過多個引人注目的并購項(xiàng)目，但其整合幾乎都以失敗告終，其中原因都在于收購?fù)瓿珊舐?lián)想強(qiáng)勢輸出自己原有的文化與管理導(dǎo)致嚴(yán)重文化沖突。
聯(lián)想并購IBM PC之后的消化障礙同樣來自文化排異，
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《聯(lián)想的新文化運(yùn)動》(http://www.msguai.com)。在新聯(lián)想內(nèi)部有三種文化力量交織沖突：第一種是老聯(lián)想的中國人，求實(shí)、進(jìn)取、有激情、講準(zhǔn)確，但是國際化管理經(jīng)驗(yàn)嚴(yán)重欠缺；第二種是原IBM人員，專業(yè)、職業(yè)，有豐富的經(jīng)驗(yàn)和國際化的視野；第三種是后來引入的一系列戴爾系人員，狼性十足，講究實(shí)效，為達(dá)目標(biāo)不惜代價。三種文化都非常強(qiáng)勢，一方取代另一方基本不可能，在融合的基礎(chǔ)上創(chuàng)造出一種新文化于聯(lián)想而言是必然的選擇。決策者們清晰地意識到這個并購重組后的龐大機(jī)構(gòu)“不僅只是聯(lián)想的繼承者，不是IBM的PC事業(yè)部，不是戴爾，而是新聯(lián)想”。為此，聯(lián)想內(nèi)部開始了一次意義非凡的“新文化運(yùn)動”，以兼容并蓄的思維啟動企業(yè)文化的嬗變。在楊元慶提出的“坦誠、尊重、妥協(xié)”的基礎(chǔ)上，聯(lián)想通過整合釀出了一杯中西融合的文化雞尾酒。
這是一次十分有益的探索。一般情況下，兼并方習(xí)慣于充當(dāng)主導(dǎo)方，拿自己的文化去覆蓋另一方的文化，結(jié)果遭遇到被兼并方絕大多數(shù)人的反感和抵制，導(dǎo)致整合計(jì)劃難以繼續(xù)推行。而聯(lián)想注重融合的雞尾酒文化，則是充滿智慧的思維和處理方式。這種智慧立足于面向未來的思考：合并后的機(jī)構(gòu)是一個新興的機(jī)構(gòu)，而不是原來兼并方母體的延伸。
必須注意到的是，聯(lián)想與IBM之間的文化雖然存在很大差異，但二者之間的一致之處卻是解決文化排異、實(shí)現(xiàn)最終融合的先決條件。雙方都處于PC領(lǐng)域，對產(chǎn)業(yè)、市場的判斷和看法上驚人的一致；在企業(yè)文化、價值觀上也高度一致，比如成就客戶、創(chuàng)新，都是聯(lián)想與IBM共同奉行的最高價值準(zhǔn)則。核心價值觀的高度契合，使得整合的各種決策變得非常容易和簡單。這也提醒后來者在實(shí)施并購之前要做一個關(guān)鍵的工作：通過系統(tǒng)的掃描來檢討并購雙方文化上的匹配問題。
聯(lián)想的整合嘗試，迄今尚未能劃上一個完整句號；市場成敗最終都是要用利潤來說話的，但對于第一個吃螃蟹的人，我們似乎不能過于苛求并以此單一標(biāo)準(zhǔn)來考量。無論聯(lián)想的這次跨國并購最終成效如何，其新文化整合運(yùn)動的經(jīng)驗(yàn)對后來者而言無異于巨大的福祉。
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張兵武：張兵武，廣州天勤品牌整合傳播機(jī)構(gòu)總經(jīng)理，知名品牌營銷專家，商業(yè)思想與文化創(chuàng)新的民間研究者，畢業(yè)于北京大學(xué)世界文學(xué)研究中心，獲比較文學(xué)與世界文學(xué)碩士學(xué)位，先后在《21世紀(jì)商業(yè)評論》、《營銷界》等多家媒體開設(shè)專欄，已出版《壞營銷，好營銷》、《品牌營銷大未來》、《營銷中國美》等多部具影響力的原創(chuàng)專著。 ：weibo.com /pku5，電子郵件：zhangbingwu@126.com查看張兵武詳細(xì)介紹 瀏覽張兵武所有文章 進(jìn)入張兵武的博客