主持人語：雖然市場部掌握很多企業(yè)資源，但是不掌握市場資源，因而在于銷售部的博弈過程中，必然會被銷售部綁架，而處于從屬地位，

職能管理：戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的歸位

。只有從組織架構(gòu)和工作流程上理清市場部的定位與職能問題，才能從根本上解決市場部的位置問題，也才可能真正解決企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展問題。

    中國企業(yè)市場營銷部門的設(shè)置，一般是由市場（中心）部和銷售（中心）部兩個部門組成。在被賦予市場規(guī)劃重任的市場部的建設(shè)上，總是不讓人滿意。在市場部和銷售部的關(guān)系處理上，市場部負(fù)責(zé)人總有壯志難酬的怨言。市場部在與銷售部的配合上總是處于弱勢地位。按照市場營銷理論的要求，市場營銷工作更應(yīng)該重視市場規(guī)劃和市場研究，負(fù)責(zé)此項工作的市場部在企業(yè)里是戰(zhàn)略部門、主導(dǎo)部門。負(fù)責(zé)商品變現(xiàn)的銷售部的工作應(yīng)該是執(zhí)行部門。而企業(yè)的現(xiàn)實經(jīng)營與規(guī)范的營銷理論是相左的。這就給從事營銷管理和市場部建設(shè)工作的管理人員帶來很多的困惑。怎么理解市場部之于銷售部的弱勢地位呢？企業(yè)應(yīng)該怎樣處理市場部和銷售部的關(guān)系呢？

    市場部之于銷售部的弱勢地位，致使中國很多企業(yè)在營銷行為上有過多的短期和投機(jī)行為的根源。如果單獨強(qiáng)調(diào)市場部應(yīng)該在企業(yè)里處于主導(dǎo)地位，銷售部處于執(zhí)行地位的話，那么我們就得追問，到底是中國的企業(yè)管理者不深諳此理，還是市場營銷理論有偏差呢？

    凡是存在的，都應(yīng)該有其合理性，特別是在廣泛領(lǐng)域都存在的現(xiàn)象。這當(dāng)然不是用所謂的創(chuàng)新理論對現(xiàn)實存在來進(jìn)行解釋。恰恰相反，筆者認(rèn)為，這里面肯定有一些沒有被揭示的規(guī)律存在，否則的話，營銷理論就不能真正成為用來指導(dǎo)實際營銷工作的工具，也就沒有存在的必要了。

    實踐是檢驗理論正確與否的唯一標(biāo)準(zhǔn)。我們首先要檢討我們現(xiàn)在的營銷理論的適合性。當(dāng)前在我們工作生活中大行其道的市場營銷理論是在西方經(jīng)濟(jì)現(xiàn)實基礎(chǔ)之上總結(jié)出來的，用來指導(dǎo)西方市場營銷活動時它是正確的。也就是說當(dāng)前學(xué)習(xí)和運用的營銷理論是舶來品，不論是科特勒、舒爾茨，還是特勞特的理論。市場營銷學(xué)是一門在經(jīng)濟(jì)學(xué)基礎(chǔ)之上發(fā)展起來的邊緣學(xué)科，現(xiàn)在通用的經(jīng)濟(jì)學(xué)科也都是從西方舶來的，不論是德魯克、波特、哈默爾，還是明茨佰格、科特的理論。當(dāng)一種比較成熟的理論拿來在另一個文化、經(jīng)濟(jì)制度、消費理念、經(jīng)濟(jì)地理等都有明顯不同的國度來進(jìn)行復(fù)制的時候，我們必須進(jìn)行檢討，是否有“橘生淮南之為橘，生于淮北則為枳”之“氣候”不宜之嫌呢？是否有超越了中國經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)之現(xiàn)狀的超前之可能呢？……

    順著這個思路，我們來檢討中西方營銷價值鏈的區(qū)別，探索中國企業(yè)市場部弱勢地位的根源，尋找市場部發(fā)揮作用的關(guān)鍵，思考中國企業(yè)市場營銷組織的管理模式。

    市場部：弱勢奈何

    西方發(fā)達(dá)國家的經(jīng)濟(jì)地理和商業(yè)發(fā)育水平與中國有著本質(zhì)的區(qū)別。中國目前的商業(yè)企業(yè)發(fā)育現(xiàn)狀是中國生產(chǎn)性企業(yè)市場部弱勢地位的根源。

    即使在商業(yè)業(yè)態(tài)發(fā)生深刻變化的今天，很多企業(yè)的批發(fā)渠道（俗稱流通）的銷售量在企業(yè)的銷售比重中仍占到60%左右的比例，大型賣場、零售業(yè)占到40%左右的比重。西方經(jīng)濟(jì)傳統(tǒng)意義上的廠商分工，是廠家更多傾向于市場調(diào)研、分析與研究，傾向于產(chǎn)品研發(fā)和品牌的運作，而代理商（經(jīng)銷商）傾向于市場的拓展和銷售隊伍的組建。西方國家生產(chǎn)性企業(yè)的營銷部門建設(shè)也傾向于市場的研究和品牌運作，這是廠家的核心職能所在，也是市場部的主要職能，銷售部門的職能處于從屬地位。他們的職能分工可以這樣界定，市場部圍繞市場開展工作，其價值是發(fā)現(xiàn)市場機(jī)會，避免威脅，適應(yīng)和改造環(huán)境，其成果是各級戰(zhàn)略規(guī)劃；銷售部圍繞市場部開展工作，其成果是銷售業(yè)績，其價值是溝通和戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行。批發(fā)商隊伍職能發(fā)育完善，能夠獨立完成市場拓展職能，也能承擔(dān)起代理商或經(jīng)銷商的職能。制造商的銷售人員很少，市場掌握在經(jīng)銷商或代理商手里，經(jīng)銷商或代理商需要和廠家的市場部形成對接，來尋找市場機(jī)會和企業(yè)資源支持。

    中國生產(chǎn)性企業(yè)的市場部處于弱勢地位，是因為它不掌握市場資源

    中國的廠家不僅承擔(dān)了產(chǎn)品研發(fā)、品牌運作、市場調(diào)研等工作，還承擔(dān)起了在西方國家代理商承擔(dān)的市場拓展、分銷渠道的建設(shè)的職能。為此，中國的廠家了承擔(dān)此職能不得不組建起強(qiáng)大的銷售隊伍來管理市場和客戶。因此，從這個意義上來說，中國的市場是掌握在擁有絕對市場資源和客戶資源的廠家銷售隊伍手上的。雖然市場部掌握著很多的企業(yè)資源，但是因為不掌握市場資源，因而在與銷售部的博弈過程中，必然會被銷售部“綁架”，而處于從屬地位。市場掌握在廠家銷售人員手里，而非經(jīng)銷商手里（批發(fā)商的現(xiàn)狀決定），掌握市場的人當(dāng)然就是在企業(yè)里面最有發(fā)言權(quán)的人。廠家銷售部人員進(jìn)行市調(diào)并掌握著資源，雖然在一些企業(yè)里企業(yè)資源的審批權(quán)也在市場部，但實際上很多時候，銷售人員完全可以攜銷量而令市場部。（見圖1圖2）

    圖1：大部分企業(yè)的組織架構(gòu)示意圖

    營銷中心

    市場部

    銷售部

    基層銷售 市場需求產(chǎn)生

    圖2：營銷組織內(nèi)部市場方案形成流程示意圖

    人員使用不當(dāng)是另一個重要原因，

管理資料

《職能管理：戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的歸位》(http://www.msguai.com)。相當(dāng)多營銷一把手對市場部的建設(shè)重視不夠，認(rèn)為是市場部是務(wù)虛的工作，在安排人員時，經(jīng)常任用老（資格）、平（能力平庸之人）、養(yǎng)（從主要領(lǐng)導(dǎo)上下來后安排的“閑職” ）之人。造成很多市場部負(fù)責(zé)人在其核心職能方面的不專業(yè)，甚至不合格，造成市場部形同虛設(shè)。

    企業(yè)處于初級發(fā)展階段，也是市場部弱勢地位的重要原因。中國的大多數(shù)企業(yè)是在改革開放后，憑借著“膽子大”的機(jī)會發(fā)展起來的，在完成了原始積累之前，企業(yè)注定是銷售導(dǎo)向型的。企業(yè)要么沒設(shè)市場部，要么設(shè)立了市場部，也是非常之弱勢。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模之后，例如很多快速消費品企業(yè)發(fā)展到銷售額一個億的時候，就遇到了發(fā)展的瓶勁問題。這個時候，就更多的需要以關(guān)注顧客需求為工作內(nèi)容的市場部的工作了，企業(yè)還不能有效地解決這個問題，市場部的職能還不能有效發(fā)揮出來，其結(jié)果必然影響企業(yè)的發(fā)展或發(fā)展速度，甚至是裹足不前。

    企業(yè)決策層的水平和認(rèn)識是關(guān)鍵。企業(yè)能發(fā)展到什么規(guī)模，取決于企業(yè)決策層對問題的把握和認(rèn)識。一個優(yōu)秀的企業(yè)老總是不會忽視市場部的建設(shè)的，凡是不重視市場部建設(shè)的企業(yè)，也鮮有發(fā)展很好的。

    現(xiàn)狀：市場部該如何發(fā)揮作用

    根據(jù)上面的分析，就不難理解市場部的弱勢地位了。如此，市場部人員應(yīng)該主動并積極地去適應(yīng)，畢竟，只有先適應(yīng)，才能改變。很多企業(yè)的市場部人員，過多地強(qiáng)調(diào)策劃和執(zhí)行的關(guān)系。認(rèn)為市場部是方案產(chǎn)生層，銷售部是執(zhí)行層，這是非常有害的。過度強(qiáng)調(diào)上述關(guān)系，很多時候是自己心虛的表現(xiàn)，拒絕承擔(dān)責(zé)任的表現(xiàn)，甚至可以說是滑頭表現(xiàn)。市場部人員往往過多的強(qiáng)調(diào)銷售部的執(zhí)行，把問題歸結(jié)為執(zhí)行力問題（這個說法目前在企業(yè)還很流行）。其實，有些方案確實就是無可執(zhí)行性，沒有標(biāo)準(zhǔn)，沒有具體的步驟。

    一些市場部工作人員可能會認(rèn)為：如果這樣，市場部豈不很是齷齪？！這是基于很多企業(yè)的現(xiàn)狀的。那么，在大多數(shù)市場部弱勢的企業(yè)，除了方案的可執(zhí)行性、可操作之外，市場部怎么和銷售部配合，才能不使自己被弄得很尷尬呢？

    一是要重視督導(dǎo)工作

    督導(dǎo)是通過市場調(diào)研，對市場部制定的方案在市場執(zhí)行時進(jìn)行指導(dǎo)、培訓(xùn)、交流的過程，也是一個方案在市場上調(diào)試、修正、歸整的過程。這個過程是必須的。這也是一個方案和銷售實踐有效結(jié)合的方法產(chǎn)生過程。這也迫使市場部人員去面對市場一線的考驗。這里說的檢驗方案是排除銷售執(zhí)行力方面問題的。

    二是要強(qiáng)調(diào)銷售人員“有策略地執(zhí)行”

    就執(zhí)行來說，沒有好方案，只有執(zhí)行得好的方案，只有銷售人員和自己市場實際結(jié)合得好的方案。銷售人員執(zhí)行時應(yīng)該講究策略、靈活，而不應(yīng)該盲目照搬。這一點是很多方案成功的關(guān)鍵。

    還有其他結(jié)合的方法，如加強(qiáng)溝通、由市場部人員來操作樣板市場等方面等。

    合二為一：權(quán)益之策

    盡管我們可以去評價市場部經(jīng)理的不作為，但作為更高層面的管理者，我們更需要從企業(yè)整體管理的角度來考慮，通過管理該如何將銷售部和市場部的職能都發(fā)揮出來，讓二者的職能有機(jī)統(tǒng)一起來，既能保障企業(yè)的長期戰(zhàn)略，又能保障銷售部的短期目標(biāo)達(dá)成。

    下面介紹一種比較簡單的方法。

    首先是優(yōu)化組織架構(gòu)建設(shè)（如圖3）.這樣，企業(yè)的所有部門都能各盡其能，市場部和銷售部就都能充分發(fā)揮作用了。

    圖3：組織架構(gòu)示意圖

    其次，確立總監(jiān)負(fù)責(zé)制，實行相對垂直的組織架構(gòu)管理。營銷總監(jiān)既承擔(dān)市場部的經(jīng)理的職能，又承擔(dān)銷售部經(jīng)理的職能。二者職位合為一職，將市場部經(jīng)理和銷售部經(jīng)理的職能有機(jī)結(jié)合在一起。避免了市場部和銷售部職能的沖突。

    再者，營銷總監(jiān)對營銷中心負(fù)責(zé)，受營銷中心直領(lǐng)導(dǎo)。我們不能苛求任何一個崗位上的任職者能保證是個多面手，即既能著眼于長遠(yuǎn)的市場規(guī)劃，又能較好地解決短期市場目標(biāo)的達(dá)成。因此，在營銷總監(jiān)和營銷中心負(fù)責(zé)人的專長對比上，更加注重于技能的互補(bǔ)性。如果說營銷中心負(fù)責(zé)人是從銷售實戰(zhàn)中提拔起來的，那么，營銷總監(jiān)的專長則應(yīng)傾向于文案、規(guī)劃等研究工作，通過二者工作的互補(bǔ)性，來彌補(bǔ)市場部和銷售部合為一體的弊端。反之，營銷中心負(fù)責(zé)人的專長如果傾向于文案、規(guī)劃等工作，那么營銷總監(jiān)的專長應(yīng)傾向于銷售實戰(zhàn)。為了彌補(bǔ)營銷總監(jiān)的文案、規(guī)劃等工作方面的缺欠，專為營銷總監(jiān)配備助理若干名，如產(chǎn)品經(jīng)理、品牌經(jīng)理、文案、市調(diào)、費用專員等職務(wù)。

    最后，營銷系統(tǒng)所有的工作，包括銷售政策、客戶管理、事務(wù)性工作等都由營銷總監(jiān)來審定，再呈報營銷中心負(fù)責(zé)人審批。

    上述這種方法是以簡單“消滅市場部”來解決的，是中庸的處理辦法，在現(xiàn)階段是適合大部分企業(yè)的，但并不能從體制上根本解決市場部的地位問題。因為將一個部門的職能發(fā)揮寄希望于崗位上的任職者時，對任職者個人的要求會很苛刻，而使該職務(wù)有可能成為“不可能的職務(wù)”。隨著中國經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化和中國商業(yè)隊伍的發(fā)展成熟，只有從組織架構(gòu)和工作流程上來解決市場部的定位與職能問題，才能從根本上解決市場部的位置問題。