自從改革開放后，經(jīng)銷商已經(jīng)成為產(chǎn)業(yè)鏈中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，廠商關(guān)系也成了營銷人經(jīng)常談到的一個(gè)問題，
渠道變革，走自己的路
。目前，一些大型食品企業(yè)已經(jīng)開始針對(duì)以經(jīng)銷商為代表的渠道變革，如變經(jīng)銷商為配送商，并要求經(jīng)銷商實(shí)行專營制度。而進(jìn)行這方面調(diào)整的企業(yè)大都是行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)，如康師傅、旺旺、今麥郎。從大趨勢(shì)看，扁平化是渠道模式發(fā)展的一個(gè)大趨勢(shì)。因此，出于品牌建設(shè)與維護(hù)的角度，大中型企業(yè)更愿意去直接掌控渠道，開發(fā)和維護(hù)市場(chǎng)，于是，收歸或重新整合經(jīng)銷商的市場(chǎng)職能也是自然而然的事情了。因此，在品牌營銷鏈條上，經(jīng)銷商的職能必將發(fā)生變化。但筆者以為，基于中國市場(chǎng)發(fā)展的不平衡性與復(fù)雜性，渠道變革不僅僅只是變經(jīng)銷商為配送商那么簡(jiǎn)單。
渠道變革，大勢(shì)所趨但需掌控好時(shí)機(jī)與防范風(fēng)險(xiǎn)
從企業(yè)可持續(xù)發(fā)展看，有這樣一個(gè)共識(shí)，即一流企業(yè)做標(biāo)準(zhǔn)、二流企業(yè)做品牌、三流企業(yè)做產(chǎn)品。其中，“做品牌”是從“做產(chǎn)品”上升到“做標(biāo)準(zhǔn)”的畢竟階段。由此可見，“做品牌”是一個(gè)希望獲得可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)的必做的一點(diǎn)。
如何“做品牌”？不只是大力做做廣告，也不只是做個(gè)VI，其實(shí)質(zhì)上是通過各種渠道實(shí)現(xiàn)企業(yè)與目標(biāo)消費(fèi)群之間的有效互動(dòng)，并使目標(biāo)消費(fèi)群形成對(duì)企業(yè)的統(tǒng)一形象認(rèn)知�？梢姡缹�(shí)質(zhì)上是一種信息傳遞通道。因此，企業(yè)直接有效掌控渠道是未來的發(fā)展趨勢(shì)。
但事實(shí)證明由于經(jīng)銷商的存在造成了廠商、經(jīng)銷商與零售終端之間的溝通（即信息傳遞）經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)問題，主要原因就是經(jīng)銷商是具有獨(dú)立經(jīng)營意志的。前兩年，世界日化巨頭寶潔就因?qū)?jīng)銷商進(jìn)行調(diào)整的事件就弄得沸沸揚(yáng)揚(yáng)，其中的關(guān)鍵矛盾就是經(jīng)銷商的專營與兼營背后所蘊(yùn)含的沖突性。寶潔希望經(jīng)銷商能服務(wù)于其品牌的傳播、維護(hù)，但經(jīng)銷商卻因?yàn)樽陨砩鎵毫颥F(xiàn)實(shí)利益卻在一定程度上為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手提供了發(fā)展便利。于是，二者之間的矛盾就出現(xiàn)了。隨著一二級(jí)市場(chǎng)的逐步成熟與飽和，寶潔實(shí)施直供配貨的時(shí)機(jī)確實(shí)已經(jīng)存在。
從實(shí)際情況看，寶潔所做的渠道變革或調(diào)整主要還是針對(duì)一二級(jí)市場(chǎng)，畢竟，三四級(jí)市場(chǎng)依然需要發(fā)揮經(jīng)銷商的更多作用。由于定位、目標(biāo)人群、市場(chǎng)地位等各個(gè)方面的差異，不同其偶爾在渠道的運(yùn)用上或多或少都會(huì)有一些差別，甚至是此消彼長的關(guān)系。上面提到的康師傅、今麥郎、旺旺無疑都是食品行業(yè)響當(dāng)當(dāng)?shù)钠髽I(yè)，市場(chǎng)覆蓋面廣，市場(chǎng)體系比較完善，
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《渠道變革，走自己的路》(http://www.msguai.com)。這類企業(yè)發(fā)展自身配送體系，弱化或限制經(jīng)銷商的作用，就是基于現(xiàn)實(shí)的對(duì)未來渠道模式的一種探索。借鑒寶潔，食品等快消品行業(yè)的大中型企業(yè)還需根據(jù)自身情況進(jìn)行實(shí)際調(diào)整。比如，企業(yè)可以在自己的強(qiáng)勢(shì)區(qū)域就可以采用直接供貨取消經(jīng)銷商環(huán)節(jié)或變經(jīng)銷商為配送商，以有利于企業(yè)直接控制渠道，使品牌意志更好地在渠道上傳遞。這樣可以在一定程度上解放企業(yè)的營銷系統(tǒng)的精力，將其重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到其他相對(duì)弱勢(shì)的區(qū)域。
筆者以為，無論怎樣變革渠道模式，在進(jìn)行渠道變革中，企業(yè)應(yīng)堅(jiān)持兩個(gè)原則，即投入產(chǎn)出比原則、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)估與防范原則。以經(jīng)銷商環(huán)節(jié)調(diào)整為例，從運(yùn)營職能看，取消經(jīng)銷商環(huán)節(jié)或變經(jīng)銷商為配送環(huán)節(jié)在實(shí)質(zhì)上是將市場(chǎng)職能收歸到企業(yè)手中并進(jìn)行重新規(guī)劃的過程，尤其是企業(yè)自建配送體系更是在一定程度上將原有經(jīng)銷商的市場(chǎng)職能轉(zhuǎn)變?yōu)榕渌腕w系去實(shí)施，往往會(huì)大大解放企業(yè)營銷體系中重點(diǎn)資源，進(jìn)行其他區(qū)域市場(chǎng)的開發(fā)或品牌建設(shè)。因此，企業(yè)應(yīng)首先預(yù)估渠道變革后所可能帶來的市場(chǎng)效益的提高與渠道變革的成本（包括機(jī)會(huì)成本，如市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)）進(jìn)行比較，若投入產(chǎn)出比達(dá)到一定標(biāo)準(zhǔn)就是可行的。在此種，企業(yè)需掌控好時(shí)機(jī)，同時(shí)提前制定措施控制并防范潛在風(fēng)險(xiǎn)，降低機(jī)會(huì)成本。畢竟，變革的風(fēng)險(xiǎn)甚至可能傷筋動(dòng)骨。
渠道變革，找到戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)途徑是關(guān)鍵
針對(duì)渠道變革，首先是時(shí)機(jī)選擇，其次就是實(shí)現(xiàn)途徑的問題，同時(shí)也是最關(guān)鍵的問題。針對(duì)食品等快消品來說，渠道可以分為很多類。因此，在渠道變革中，企業(yè)需有效把握渠道發(fā)展的趨勢(shì)。
主動(dòng)推進(jìn)渠道變革大勢(shì)
從大趨勢(shì)看，K/A、社區(qū)便利店、連鎖超市等大流通性渠道是未來企業(yè)終端資源的關(guān)鍵因素�；谂c普通消費(fèi)者的有效溝通，企業(yè)進(jìn)行渠道變革也是理所當(dāng)然的，但傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)鏈或品牌價(jià)值傳遞模式依然是企業(yè)生存所必須依靠的。企業(yè)怎么辦？那就是主動(dòng)推進(jìn)扁平化的渠道變革，提前動(dòng)起來。
既然社區(qū)便利店、連鎖超市等流通性渠道已經(jīng)成為當(dāng)下渠道變革的一個(gè)重要方向。那么企業(yè)就可以直接或間接地建立或操控這類渠道。比如，前幾年五糧液就對(duì)其專賣店升位升級(jí)，對(duì)加盟商進(jìn)行培訓(xùn)，加大專賣店的開設(shè)力度，開到了國外，甚至還曾要介入到餐飲渠道，建主題餐廳。這都是企業(yè)為了主動(dòng)適應(yīng)渠道變革形勢(shì)所做的有益嘗試，雖然其中或許會(huì)有失敗，但這是探索之路上所必須經(jīng)歷的。
在渠道變革中，企業(yè)需有一個(gè)正確而積極的態(tài)度，即主動(dòng)迎合與推進(jìn)。只有這樣，企業(yè)才有可能在未來渠道模式中占有有利地形。