在商戰(zhàn)的四大戰(zhàn)略模型中，選擇進攻戰(zhàn)、側(cè)翼戰(zhàn)，還是游擊戰(zhàn)，是后來者品牌面對領(lǐng)先的品類領(lǐng)導(dǎo)品牌，通�？梢宰龀龅倪x擇題，

營銷勝敗的關(guān)鍵：判定商戰(zhàn)性質(zhì)

    目前，有很多企業(yè)，并沒有搞明白這三大最賦有智慧的戰(zhàn)略之間的區(qū)別，甚至企業(yè)死了，還沒弄明白自己在經(jīng)歷了一場什么類型的商戰(zhàn)、什么原因?qū)е伦约旱乃劳觥?/p>

    三大商戰(zhàn)模型都遵守“在決戰(zhàn)性地點，取得相對優(yōu)勢兵力”的至高 原則。三種戰(zhàn)略除了對企業(yè)的資金投入要求不同外，核心是理解其內(nèi)在的競爭邏輯的不同，才能做出正確的判斷和抉擇。

    進攻戰(zhàn)：提供替代領(lǐng)導(dǎo)品牌的理由

    選擇進攻戰(zhàn)，就是瞄準品類領(lǐng)導(dǎo)品牌，針對其強勢所固有的附帶，對立構(gòu)建自己的競爭優(yōu)勢。進攻戰(zhàn)的競爭邏輯：直接針對領(lǐng)導(dǎo)品牌，抓住要害，站在其對立面上，提供“兩選一”的替代理由，有針對性地向領(lǐng)導(dǎo)者的市場“提現(xiàn)”。進攻戰(zhàn)要求企業(yè)要有足夠的資金做后盾，只有保持持續(xù)性的投入，應(yīng)對復(fù)雜多變的市場，才能使營銷之輪高效運轉(zhuǎn)起來。

    寶馬針對奔馳車體寬大、舒適坐椅，將其定位為“適合乘坐”，是討好乘坐者的轎車。寶馬制造車體較小、駕駛敏捷的車型進行攻擊，把自己定位為“超級駕駛機器”，向駕駛者拋媚眼。寶馬成為了奔馳的對立面，提供給了消費者一條理性的替代理由：要么注重乘坐者的感受，要么注重駕駛者的樂趣，只能兩選其一，

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    百事成為全球第二大可樂品牌，經(jīng)歷了兩大戰(zhàn)役，前期是低價側(cè)翼戰(zhàn)，后期才是新一代進攻戰(zhàn)�，F(xiàn)在，百事要用美國新總統(tǒng)的理念“變革”——換標行動，再次對可口可樂發(fā)動正面進攻。要么來一杯正宗的、不變的、傳統(tǒng)的可樂，要么來一杯革新的、應(yīng)變的、年輕的可樂。百事必須堅持走向可樂品類的另一端，才有機會扭轉(zhuǎn)目前市場增長萎縮的態(tài)勢。

    側(cè)翼戰(zhàn)：擴充顧客的選擇面

    選擇側(cè)翼戰(zhàn)，則是研究整個品類內(nèi)參與競爭的所有品牌，發(fā)現(xiàn)沒有被占據(jù)的利基市場，分化老品類，定義新品類，并使自己成為新品類的開創(chuàng)者和領(lǐng)導(dǎo)者。側(cè)翼戰(zhàn)的競爭邏輯：避開競爭對手占據(jù)的領(lǐng)地，針對空白地帶，分化品類，補充、增添更多的選擇。放棄安全的跟風(fēng)策略，克服開創(chuàng)新市場所帶來的心理障礙，是推進側(cè)翼戰(zhàn)最大的困難。

    分化價格是側(cè)翼戰(zhàn)的最傳統(tǒng)、最明顯的一種形式。奔馳進入北美市場，是向當?shù)氐膭P迪拉克發(fā)動了高價側(cè)翼戰(zhàn)，在美國售賣比凱迪拉克更高價格的車型。中國彩電軍團在CRT時代，利用低價側(cè)翼戰(zhàn)，幾乎把日韓品牌趕出了中國。

    分化屬性則是側(cè)翼戰(zhàn)另一種最直接、最明顯的形式。洗發(fā)水有去屑、柔順、滋養(yǎng)、美發(fā)、防脫等屬性。即使去屑，也能被繼續(xù)分化出“長效去屑”的新品類。清揚還針對男女有別，分化出“男性去屑”的品類。分化屬性，機會無限。但屬性的價值，會有一個排序，企業(yè)應(yīng)努力去占據(jù)靠前的屬性。