經(jīng)銷商老張很是煩惱：前天公司接到一筆可觀的定單，但就在這一天，他的業(yè)務(wù)員們卻集體關(guān)機(jī)了，
他的業(yè)務(wù)員為什么集體關(guān)機(jī)？
。內(nèi)勤找不到司機(jī)，客戶找不到業(yè)務(wù)員，最后都只能把電話打給老張。老張尋思，業(yè)務(wù)員“反”了。第二天一上班，老張就組織公司全體人員開會，問大家為什么一起關(guān)機(jī)。有的說“沒注意，手機(jī)沒有電了”，有的說“不想接朋友的電話”，總之“都有原因”。老張看討論不出什么結(jié)果，就在散會后留下了最信任的小王談心。小王最終道出了因?yàn)槔蠌埑兄Z不兌現(xiàn)、費(fèi)用不報銷、加班不給工資，業(yè)務(wù)員紛紛鬧情緒、找退路的實(shí)情。
在從個體戶升級為擁有多個員工公司后，不少經(jīng)銷商開始制訂規(guī)章制度，但是，往往掛在墻上不能執(zhí)行，最后沒有起到靠制度管人的效果，反而激化了經(jīng)銷商和業(yè)務(wù)人員之間的矛盾。
訂制度，執(zhí)行是關(guān)鍵
老張由個體戶成長為兩個品牌的總經(jīng)銷，為了更好地發(fā)展，老張向廠家人員請教，并借鑒同行的經(jīng)驗(yàn)，開始完善公司內(nèi)部管理制度，制定了包括倉儲運(yùn)輸、財務(wù)、內(nèi)勤、業(yè)務(wù)操作等制度，并細(xì)化了員工的管理制度，例如請銷假制度、人員的工作職責(zé)等，同時制定了企業(yè)發(fā)展理念、經(jīng)營宗旨、企業(yè)發(fā)展愿景等，并把這些成文的制度懸掛于各辦公室內(nèi)，以備引導(dǎo)與執(zhí)行。但并沒有執(zhí)行，因此這些管理制度一直成為擺設(shè)，業(yè)務(wù)人員對此也是不屑一顧。
實(shí)際上，制度不執(zhí)行，一個根本原因在于經(jīng)銷商的觀念沒有轉(zhuǎn)變，雖然從個體戶到總經(jīng)銷商，經(jīng)銷商的人員、資金、網(wǎng)絡(luò)充實(shí)了，經(jīng)銷商實(shí)現(xiàn)了一個跨越，但對于習(xí)慣了親力親為的經(jīng)銷商來說，公司內(nèi)部管理由個人決斷交由制度監(jiān)督，這無異于“奪權(quán)”，也必然導(dǎo)致制度成為裝飾。因此，處于轉(zhuǎn)型期的經(jīng)銷商要讓公司真正實(shí)現(xiàn)制度化運(yùn)作，首先要過三關(guān)。一是心理關(guān)，處理好個人與制度的平衡關(guān)系，要弱化個人，強(qiáng)化制度。二是親情關(guān)，避免由親情導(dǎo)致的親屬與員工同工不同酬，同過不同罰的問題。三是放心關(guān)，一旦公司交由制度來管理，那么經(jīng)銷商就不能事事過問，交由制度管控，但很多經(jīng)銷商又不放心，還是事事親為，這樣容易導(dǎo)致員工的危機(jī)感。
言出必行，兌現(xiàn)大于承諾
老張?jiān)诠緯h或私下曾經(jīng)給員工做出過許諾，例如：1.在公司工作滿三年者給予購買各項(xiàng)保險；2.公司獲得發(fā)展，業(yè)務(wù)人員的工資按照一定的比例增加，
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《他的業(yè)務(wù)員為什么集體關(guān)機(jī)？》(http://www.msguai.com)。可是以上兩項(xiàng)規(guī)定卻遲遲不能兌現(xiàn)，這嚴(yán)重挫傷了公司員工的積極性與創(chuàng)造性。就連曾經(jīng)一心為公司效力的小王，至今已經(jīng)為老張的公司服務(wù)了四年，還是沒有購買保險，為此小王提出了異議。其他新員工看到小王的今天，似乎看到了自己的明天，就開始懈怠，消極怠工。處于轉(zhuǎn)型時期的經(jīng)銷商在發(fā)展過程中會出現(xiàn)信任危機(jī)，這種危機(jī)產(chǎn)生很多是經(jīng)銷商的一種“思維慣性”所致。在做生意的過程中，有時候經(jīng)銷商為了促成合作，往往會隨意承諾下游客戶，例如多賣貨，多給支持。但當(dāng)下游客戶真正把貨賣好了，支持卻兌現(xiàn)不了，經(jīng)銷商給的說法一般是，“銷量大，利潤自然就高，這不就是對你的最好支持嗎？”下游客戶得到了利潤回報，因此對以前的承諾也就不再追究了。但這種隨意承諾用在自己公司中，結(jié)果就不一樣了，因?yàn)閱T工所賺的都是辛苦錢，不兌現(xiàn)自然要討個說法，這也是員工消極懈怠的根本原因。經(jīng)銷商如果只注重利潤，沒有關(guān)注利潤的運(yùn)營人員的待遇；只注重個人喜好，隨意承諾不兌現(xiàn)，那只會給企業(yè)發(fā)展帶來硬傷。
老張要提高人員的積極性，就要讓兌現(xiàn)大于承諾，讓員工得到意外的驚喜。在會后，老張也以私自會晤的方式，分別對員工工資進(jìn)行了補(bǔ)發(fā)，關(guān)機(jī)事件草草了事，但員工已找不到昔日的工作勁頭，老張很困惑：該給的都給了，為什么他們沒有以前的激情了呢？難道非要全體更換才行嗎？其實(shí)老張只要做好兩點(diǎn)就可能解決全部問題。一是制度從經(jīng)營的實(shí)際出發(fā)，拿出可行的制度，并堅(jiān)決執(zhí)行。二是兌現(xiàn)要大于承諾，哪怕當(dāng)時受損失，也要兌現(xiàn)。
編后：類似老張?jiān)庥龅臉I(yè)務(wù)員集體關(guān)機(jī)事件在很多經(jīng)銷商公司都發(fā)生過，比這更嚴(yán)重的業(yè)務(wù)人員集體出逃事件也屢屢發(fā)生。實(shí)際上這折射出，經(jīng)銷商在內(nèi)部管理方面能力的缺失。在自己做生意時，經(jīng)銷商都是“好手”，但一旦形成了規(guī)模，組建了公司，如何管好人，是經(jīng)銷商所不擅長的，這就需要經(jīng)銷商自己“補(bǔ)補(bǔ)課”，或者請一些管理人員加盟到公司中。
靠制度管人已經(jīng)成為一個共識，但在很多經(jīng)銷商公司卻得不到執(zhí)行，這折射的是經(jīng)銷商的“老板”觀念沒有真正轉(zhuǎn)變，我們常說經(jīng)銷商要轉(zhuǎn)型，這個轉(zhuǎn)型并不是簡單地從批發(fā)商到總經(jīng)銷再到品牌運(yùn)營商，轉(zhuǎn)型的一個更深的層次是“觀念轉(zhuǎn)型”。
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