市場競爭，一些品牌成功了，一些品牌失敗了，

決勝區(qū)域市場

    成功與失敗的原因中，許多因素主要存在于區(qū)域，如社會資源、政治資源等；任何企業(yè)都沒有完全控制；

    但失敗企業(yè)的業(yè)務(wù)人員，往往把責(zé)任推給投資者或企業(yè)決策層面，如抱怨產(chǎn)品同質(zhì)化、生產(chǎn)技術(shù)不先進、質(zhì)量一般、沒有成本優(yōu)勢、“資本”不夠、資本結(jié)構(gòu)不合理、薪酬模式不合理等；

    一些財經(jīng)觀察家、評論家、廣告人、策劃人，卻喜歡把成敗的關(guān)鍵簡單地歸結(jié)為“品牌”：如，品牌定位是否“在消費者心中占據(jù)了好位置”，“廣告創(chuàng)意、廣告訴求是否好”，等等。

    為什么我們可以這樣隨便、輕率地議論企業(yè)的得失成因，并妄加評論、妄加指責(zé)呢？

    也許我們不在企業(yè)之中生存，“隔岸觀火”，只能看到企業(yè)的產(chǎn)品、廣告、企業(yè)外在的“品牌形象”，因此也只能企圖在這些因素中尋找企業(yè)成敗的奧秘；

    也許我們在“才、學(xué)、識”中，只不過有“才”——-有點“小聰明”，恰好能針對廣告語或“定位策略”提出點不同見解，但缺乏“學(xué)”（“戰(zhàn)略”“財務(wù)”“法律”等知識，對各種定位或決策進行戰(zhàn)略評估的系統(tǒng)工具）和“識”（專業(yè)的研究能力和領(lǐng)悟能力，邏輯思辯能力）；

    也許我們掌握的資料不足，如看到了一些品牌形象成功的企業(yè)業(yè)績成功、品牌形象不佳的企業(yè)失敗，就誤以為兩者之間存在完全的因果關(guān)系，而故意忽視了更多的、恰恰相反的事實，許多企業(yè)口碑不好、但“笑罵由他笑罵、我自財源滾滾”；有些企業(yè)有德無財，品牌形象與企業(yè)成敗互不相干（清華大學(xué)秦暉教授有篇著名論文題目就叫《為富不仁 ，為仁難富孫大午——中國民營企業(yè)家的艱難選擇》）……

    一、“起跑線”沒那么重要

    企業(yè)的優(yōu)勢，如成本優(yōu)勢、資本優(yōu)勢、技術(shù)優(yōu)勢，如產(chǎn)品“名稱”“訴求”“模式”“廣告語”等，都不是決定一切的。

    例如“品牌定位”，有些企業(yè)相信“品牌在消費者頭腦中的位置”能“決定一切”，所以投入巨資來進行“產(chǎn)品概念的策劃”、“訴求語不驚人死不休”，投入巨資做“品牌形象定位”、“品牌聯(lián)想建立”，以為“只要品牌嵌入消費者頭腦，我們就一勞永逸了”，就象“第一個飛越大西洋的人永遠被記住、不必?fù)?dān)心被替代一樣”、即使有了更好的產(chǎn)品消費者也一定不去記憶了——-消費者怎么可能忽視產(chǎn)品真實價值、整體價值而只選擇“第一個占據(jù)過頭腦”的產(chǎn)品？

    再如“資本”，重慶長安汽車推出“長安之星酒”時企圖“資本制勝”，企圖用資本控制重慶的多數(shù)酒樓、來打擊當(dāng)?shù)氐牡谝黄放圃娤商�白；秦池等無數(shù)品牌都曾經(jīng)企圖用資本支撐“暴力營銷”——————

    再如“招商”，由于企業(yè)相信“經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)決定企業(yè)成敗”，所以，致力于招商政策的策劃，致力于招商廣告的投放——————而不顧自己對渠道資源的經(jīng)營能力————為了追到一個女孩，不惜花掉結(jié)婚后買房子撫養(yǎng)孩子的積蓄，所以結(jié)婚之日就是離婚之時，招商成功之日就是企業(yè)衰退之時，

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    企業(yè)業(yè)績是“一寸山河一寸血”地累積起來的，每個區(qū)域市場怎么發(fā)現(xiàn)資源、怎么為客戶創(chuàng)造價值，這些至關(guān)重要的因素，是“企業(yè)總部起點”不能代替的。

    古今中外的通例是：“起點”做得再好，也不能保證區(qū)域必然成功；“起點”再差，區(qū)域也有可能非常成功；

    既是說，只要產(chǎn)品是有真實價值的、其價值體系中各個要素之間是協(xié)調(diào)的，那么，它就有機會在部分資源整合較好的區(qū)域市場取得成功；如果每個區(qū)域都做得優(yōu)秀，“輸在起跑線上”又有何妨！

    例如百事可樂，從品牌資產(chǎn)到資金實力，都不如可口可樂，應(yīng)該輸在起跑線上了吧，可它的“四川百事”，曾經(jīng)三倍于“四川可口可樂”；

    麥當(dāng)勞在消費者的大腦中占據(jù)了“快餐第一”的位置，但并不能阻止妨礙菲籍華人譚凱廷兄弟的“快樂蜂”成為菲律賓快餐業(yè)的第一品牌；

    白酒中的強勢品牌如五糧液、茅臺，乳品中的強勢品牌如蒙牛、光明，在多數(shù)區(qū)域市場其實都不是老大；只不過全國總量第一；

    每個區(qū)域都不是第一而取得全國總量第一，通常是由于資本、人才等的力量更大而不一定是由于定位等因素。

    成都恩威集團與廣西源安堂是女性O(shè)TC市場上的“雙雄”，恩威起步早，其“潔而陰”品牌在消費者大腦中早就占據(jù)著“第一”的位置，資金實力雄厚，十幾年來一直是全國市場的老大；但源安堂的“膚陰潔”在兩廣市場，卻經(jīng)營有方，局部業(yè)績遠勝于恩威；

    恩威公司內(nèi)部，成都、廣東兩個分公司業(yè)績長期“半斤對八兩”，但有一年人事變革后，廣東的業(yè)績一度6倍于成都公司。

    海浪生物乳業(yè)股份公司2000年前后的7個子公司，同樣的產(chǎn)品、同樣的品牌、同樣的模式，武漢、南京公司投資環(huán)境400萬血本無歸、煙消云散，成都公司投資額100萬卻每年賺300多萬。

    這樣的案例，可以說是“不勝枚舉”。

    可以說，古今中外的通例是：區(qū)域業(yè)績與總部存在著“非相關(guān)性”——-沒有哪個品牌在所有局部市場都是第一；任何品牌都存在局部被超越的事實——-這不是個案，不是“巧合”，而且應(yīng)該說是“通例”，是普遍現(xiàn)象。

    “成敗自有道”。

    區(qū)域市場成敗的“決定性因素”、“關(guān)鍵點”是否根本就不是“品牌”、不是“總部實力”？強勢品牌稱雄全球或全國，是否是由于它在多數(shù)區(qū)域掌握了真理，而不一定是在品牌定位等“起點”上有必勝之道？

    任何“支點”都能撬起地球，所以，“起點”沒那么重要，關(guān)鍵是桿杠、力度和角度？