營(yíng)銷人員必須讓CEO和高層領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識(shí)到所有公司都面臨著兩大市場(chǎng)挑戰(zhàn)：提高顧客忠誠(chéng)和減少降價(jià)壓力，

營(yíng)銷的戰(zhàn)略意義

    ■ 文/ Nirmalya Kaumar Manda Salls　　　譯/唐可若

    企業(yè)管理層已經(jīng)忘記或從未認(rèn)識(shí)到，營(yíng)銷部門(mén)具備推動(dòng)組織變革的能力。這是倫敦商學(xué)院教授尼爾馬利亞·庫(kù)馬（Nirmalya Kaumar ）在他的新書(shū)《作為戰(zhàn)略的營(yíng)銷——理解CEO創(chuàng)新與增長(zhǎng)計(jì)劃的輕重緩急》中闡述的觀點(diǎn)（哈佛商學(xué)院出版社出版）。

    庫(kù)馬與貝克圖書(shū)館資深編輯Manda Salls探討了市場(chǎng)營(yíng)銷人員自身在提升策略水平、促進(jìn)組織創(chuàng)新、向客戶傳遞價(jià)值方面所面臨的壓力。

    Manda Salls: 你提出的一個(gè)觀點(diǎn)是，公司經(jīng)�；蛘哂鷣�(lái)愈把營(yíng)銷部門(mén)當(dāng)成一個(gè)職能部門(mén)，而不是作為戰(zhàn)略團(tuán)隊(duì)一部分。為什么會(huì)發(fā)生這種現(xiàn)象? CEO們對(duì)營(yíng)銷人員已經(jīng)失去信心了嗎?

    庫(kù)馬： CEO對(duì)營(yíng)銷失去信心主要有兩個(gè)原因。首先, 股東和分析家正迫使公司和它們的CEO 只關(guān)注短期盈利和收益目標(biāo)。CEO們不確定營(yíng)銷支出是否帶來(lái)回報(bào)，加之營(yíng)銷部門(mén)向來(lái)有只“花錢(qián)”不“節(jié)約”、不“掙錢(qián)”的名聲。相比于只會(huì)要求更多費(fèi)用的營(yíng)銷人員，管理品牌的財(cái)務(wù)總監(jiān)可能花更多時(shí)間確定支持營(yíng)銷所需的費(fèi)用和測(cè)量這些開(kāi)銷所帶來(lái)的成效。因而營(yíng)銷活動(dòng)必須是實(shí)質(zhì)性的，經(jīng)得起論證的，有上限或者底線，才能重新引起CEO們的興趣和重視。

    其次，市場(chǎng)營(yíng)銷人員經(jīng)常被認(rèn)為是只會(huì)空談4P的學(xué)院派，而不是能夠真正幫助CEO在組織范圍內(nèi)開(kāi)展戰(zhàn)略性、跨職能、決定性變革行動(dòng)的得力謀士。盡管本身?xiàng)l件得天獨(dú)厚，營(yíng)銷人員卻不熱衷于引導(dǎo)牽涉范圍較大的由CEO牽頭的、跨職能、多團(tuán)隊(duì)合作的變革性項(xiàng)目。相比之下，其他職能部門(mén)在號(hào)令變革行動(dòng)上表現(xiàn)得更為活躍，如由運(yùn)營(yíng)部門(mén)引導(dǎo)的全面質(zhì)量管理(TQM)和企業(yè)流程再造，由財(cái)務(wù)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)濟(jì)增值(EVA)以及合并收購(gòu)(M&A)， 由會(huì)計(jì)部門(mén)驅(qū)動(dòng)的平衡計(jì)分卡計(jì)劃，結(jié)果便是首席運(yùn)營(yíng)官、首席技術(shù)官、首席財(cái)務(wù)官反倒比首席營(yíng)銷官在公司里有更多出頭露臉的機(jī)會(huì)

    Manda Salls: 營(yíng)銷人員如何才能提高他們對(duì)公司的價(jià)值呢？營(yíng)銷經(jīng)理的作用被低估了嗎?

    庫(kù)馬: 考慮到以上因素，為了增加對(duì)公司的價(jià)值，營(yíng)銷人員必須讓CEO和高層領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識(shí)到所有公司都面臨的兩大市場(chǎng)挑戰(zhàn)：提高顧客忠誠(chéng)和減少降價(jià)壓力。為了達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，公司正在尋找與成長(zhǎng)相關(guān)的可行方案，像擴(kuò)展新的分銷渠道、向客戶提供解決方案，而不再是簡(jiǎn)單地銷售產(chǎn)品，追求快速創(chuàng)新而不是慢吞吞地循序漸進(jìn)。

    如果營(yíng)銷經(jīng)理愿意承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)者的角色，并且采取更加跨職能的思維，那他們就具備領(lǐng)導(dǎo)這些行動(dòng)的能力，

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    Manda Salls: 市場(chǎng)的全球化是否使得市場(chǎng)人員為每個(gè)地區(qū)度身定制產(chǎn)品和營(yíng)銷戰(zhàn)略的重要性相應(yīng)提高？應(yīng)該如何權(quán)衡這與統(tǒng)一的產(chǎn)品市場(chǎng)戰(zhàn)略之間的關(guān)系呢?

    庫(kù)馬：總的來(lái)說(shuō)，隨著媒體開(kāi)放和經(jīng)濟(jì)的融合，在某種程度上不同地區(qū)消費(fèi)者的需求日益接近。但是區(qū)別還是存在的。公司必須考量來(lái)自全球性產(chǎn)品和項(xiàng)目的市場(chǎng)銷售帶來(lái)的規(guī)模效應(yīng)和更高利潤(rùn)，以及由市場(chǎng)細(xì)分而獲得市場(chǎng)滲透和銷售增加之間的關(guān)系。

    這個(gè)挑戰(zhàn)將是很根本的——分辨營(yíng)銷在哪些方面對(duì)規(guī)模效應(yīng)更加敏感，以及在哪些方面實(shí)行本地化的確能為客戶增加價(jià)值。不幸的是，這個(gè)想法在實(shí)踐中很難得到實(shí)行。因?yàn)楸镜毓芾碚邇A向于相信他所在的市場(chǎng)的一切都是獨(dú)一無(wú)二的，而公司總部卻過(guò)分認(rèn)同全球化的觀點(diǎn)，因此在規(guī)劃項(xiàng)目和產(chǎn)品時(shí)，總會(huì)存在全球化和本土化之間的沖突。公司應(yīng)對(duì)這種挑戰(zhàn)的兩個(gè)方法，一是通過(guò)市場(chǎng)調(diào)查來(lái)增加了解，使得考察問(wèn)題的方式更加客觀；二是敦促管理者在不同國(guó)家間加強(qiáng)交流。

    Manda Salls:新品牌似乎以指數(shù)倍增。品牌擴(kuò)散可能給公司帶來(lái)哪些問(wèn)題? 公司如何判斷它的品牌是否過(guò)多?

    庫(kù)馬：品牌擴(kuò)散會(huì)給公司帶來(lái)四個(gè)問(wèn)題，如果公司出現(xiàn)了這些問(wèn)題，那就說(shuō)明它的品牌已經(jīng)太多了。

    首先，在公司的品牌組合中，品牌的數(shù)量越多，它們之間的市場(chǎng)目標(biāo)細(xì)分、定位、定價(jià)、分銷渠道、產(chǎn)品線相互重疊的機(jī)會(huì)就越大。品牌的重疊導(dǎo)致銷售的相互蠶食和重復(fù)勞動(dòng)。如果管理不善，公司旗下的許多品牌或許會(huì)自相殘殺而不是同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的品牌競(jìng)爭(zhēng)。

    其次，市場(chǎng)總是有限的，較多數(shù)量的品牌組合意味著單個(gè)品牌較低的銷售量。由于在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、供應(yīng)鏈和營(yíng)銷上不能獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)，公司無(wú)法使每個(gè)品牌都處于優(yōu)勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)水平。

    再次，隨著大零售采購(gòu)商，如百安居、家樂(lè)福、沃爾瑪實(shí)力的增強(qiáng)，它們比其他任何采購(gòu)者更加強(qiáng)調(diào)以品牌為基礎(chǔ)。零售商巨大的談判力量，特別是弱勢(shì)品牌，正迫使制造商嚴(yán)肅地檢討它們現(xiàn)有的品牌組合。

    最后，邊緣品牌不再消耗與它的貢獻(xiàn)不相平衡的公司時(shí)間和資源，使得定位狹窄的品牌的地區(qū)管理者之間的緊張關(guān)系惡化。

    Manda Salls: 在你的書(shū)中, 你談到技術(shù)變革給分銷渠道帶來(lái)的變動(dòng)，以及成為新技術(shù)采用者的風(fēng)險(xiǎn)和收益，你對(duì)打算進(jìn)行渠道變革的公司有什么建議?

    庫(kù)馬: 一個(gè)清晰靈活的戰(zhàn)略部署是進(jìn)入新的渠道的根本。以下六個(gè)問(wèn)題將有助于評(píng)估由新分銷渠道提出的機(jī)會(huì)：

    1. 新的分銷渠道的價(jià)值提議對(duì)我們的細(xì)分市場(chǎng)有多大的吸引力？

    2. 致力于新渠道的細(xì)分市場(chǎng)，份額是否足夠大到引起我們的注意?

    3. 通過(guò)新渠道，我們是不是有一個(gè)差異化的價(jià)值主張，或者運(yùn)營(yíng)優(yōu)勢(shì)，為客戶提供更好的服務(wù)？

    4. 通過(guò)新渠道為客戶服務(wù)，我們的成本結(jié)構(gòu)和價(jià)值網(wǎng)絡(luò)都能達(dá)到最優(yōu)嗎？

    5. 競(jìng)爭(zhēng)會(huì)給新渠道帶來(lái)什么影響?

    6. 新的分銷渠道會(huì)如何改變消費(fèi)者的渠道偏好，以及現(xiàn)有渠道成員的戰(zhàn)略?

    根據(jù)對(duì)這些問(wèn)題的回答，是選擇成為一個(gè)最先運(yùn)用者還是追隨者，首先要求公司平衡額外的潛在銷售利潤(rùn)和調(diào)整現(xiàn)有分布結(jié)構(gòu)所帶來(lái)的不適應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)之間的關(guān)系。