雀巢奶粉陷入“碘超標(biāo)”的危機(jī)余音尚在，有關(guān)哈根達(dá)斯“黑作坊事件”又一次引發(fā)消費(fèi)者關(guān)于食品安全的擔(dān)憂，

探究在華跨國(guó)公司危機(jī)管理的短板

。同時(shí)，有關(guān)麥當(dāng)勞“中國(guó)消費(fèi)者下跪”廣告危機(jī)又使本“不太平”跨國(guó)公司陷入了新一輪的危機(jī)當(dāng)中。一波未平，一波又起，我們似乎已經(jīng)被企業(yè)危機(jī)所包圍！

    在已經(jīng)過去近6個(gè)月的2005年，跨國(guó)公司接二連三地陷入了一輪輪的危機(jī)的之中。聯(lián)合利華、波音、亨氏、寶潔、卡夫、肯德基、強(qiáng)生、高露潔等世界500強(qiáng)企業(yè)，都陷入程度不一類別不同的各種危機(jī)中�？v觀這些跨國(guó)公司危機(jī)，卓躍咨詢發(fā)現(xiàn)，雖然跨國(guó)公司的危機(jī)管理意識(shí)已經(jīng)比以前有了較大幅度的提高，但還依然存在諸多不盡人意之處，有的為危機(jī)付出了慘痛的代價(jià)，有的則直接導(dǎo)致了在中國(guó)市場(chǎng)管理的失敗。

    總結(jié)起來(lái)，跨國(guó)公司的危機(jī)管理不妥當(dāng)之處，大致可以做如下分析：

    一、管理層普遍抱有“大事化小，小事化了”的錯(cuò)誤看法，道歉替代了產(chǎn)品召回。比如雀巢奶粉碘超標(biāo)危機(jī)，雀巢公司起初一直堅(jiān)持安全說(shuō)，缺乏誠(chéng)信，一會(huì)兒說(shuō)符合國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)，一會(huì)兒說(shuō)符合《中國(guó)居民膳食營(yíng)養(yǎng)素參考攝入量》中碘攝入量的上限，推三阻四，沒有絲毫的誠(chéng)信可言，更體現(xiàn)不出為消費(fèi)者負(fù)責(zé)的價(jià)值觀。即使全國(guó)各地商場(chǎng)和大賣場(chǎng)均已撤貨時(shí)，雀巢依然拒絕退貨或者主動(dòng)召回產(chǎn)品，只是對(duì)消費(fèi)者“帶來(lái)的不必要的麻煩”表示道歉。在哈根達(dá)斯的“黑作坊”事件中，哈根達(dá)斯也僅僅表示了道歉，輕描淡寫“此事僅涉及我公司對(duì)申請(qǐng)糕點(diǎn)加工衛(wèi)生許可證工作的忽視，不影響產(chǎn)品的質(zhì)量及服務(wù)，敬請(qǐng)廣大消費(fèi)者放心使（食）用�！笔玛P(guān)公眾生命健康的食品安全問題，試圖以這樣的輕描淡寫方式結(jié)束。消費(fèi)者會(huì)買帳嗎？所謂“態(tài)度決定一切”，當(dāng)危機(jī)到來(lái)的時(shí)候，企業(yè)更多地應(yīng)該承擔(dān)起社會(huì)的“公民責(zé)任”，更多地要表達(dá)對(duì)弱者，即消費(fèi)者的關(guān)愛與同情。只要存在著安全隱患，企業(yè)都應(yīng)該本著“不管問題到底是什么樣子，先召回產(chǎn)品”再說(shuō)的態(tài)度加以處理，給消費(fèi)者一個(gè)信心，要比“澄清事實(shí)真相，向消費(fèi)者講道理”的做法更加有效。產(chǎn)品召回是企業(yè)對(duì)于已經(jīng)在市場(chǎng)流通的、可能對(duì)消費(fèi)者帶來(lái)傷害的缺陷產(chǎn)品的一種補(bǔ)救舉措。從危機(jī)管理的角度考量，一個(gè)已經(jīng)被輿論或消費(fèi)者打上“問題”印象的產(chǎn)品，不管這個(gè)產(chǎn)品本身是否真的有問題，都應(yīng)該先采取“產(chǎn)品召回”的制度，給消費(fèi)者及公眾一個(gè)信心的支撐。

    二、內(nèi)外溝通的障礙導(dǎo)致危機(jī)的產(chǎn)生和擴(kuò)散。在危機(jī)管理過程中，很多時(shí)候危機(jī)跟兩樣?xùn)|西最相關(guān)，一是揣測(cè)（Speculation），一是事實(shí)（Facts）。企業(yè)要盡可能地告知事實(shí)，最大范圍內(nèi)避免揣測(cè)的發(fā)生。當(dāng)公眾或媒體不了解事實(shí)真相，也沒有正常的渠道獲取信息的時(shí)候，他們會(huì)緊張，會(huì)揣測(cè)各種可能或結(jié)果。因此，危機(jī)發(fā)生以后，作為企業(yè)一方，依托危機(jī)管理小組的力量，必須迅速開展溝通。很多跨國(guó)公司不注重信息的披露和公眾的溝通。根據(jù)一份針對(duì)世界500強(qiáng)的調(diào)查報(bào)告顯示：很多跨國(guó)公司到現(xiàn)在為止，還沒有中文網(wǎng)站，

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《探究在華跨國(guó)公司危機(jī)管理的短板》(http://www.msguai.com)。即使有中文網(wǎng)站的公司，也沒有記者所需要的資料，比如說(shuō)公司歷史、公司新聞動(dòng)態(tài)等。當(dāng)調(diào)查員以記者的身份分別給跨國(guó)公司全球總部網(wǎng)站和中國(guó)網(wǎng)站發(fā)送請(qǐng)求信息后，結(jié)果全球總部網(wǎng)站在48小時(shí)之內(nèi)全都回復(fù)了，但是中國(guó)網(wǎng)站一封郵件都沒有回復(fù)�？梢娫谌A跨國(guó)公司的反應(yīng)程度。

    那么，目前正處于風(fēng)口浪尖上的幾家跨國(guó)公司在溝通方面做得如何呢？在雀巢“碘超標(biāo)”危機(jī)中，雀巢的相關(guān)公共關(guān)系人員前后矛盾的話語(yǔ)，明顯體現(xiàn)了該公司內(nèi)部信息交流的不暢通性和不配合性，獲取不了讓人信服的第一手資料信息。在對(duì)外的溝通過程中，公共關(guān)系負(fù)責(zé)人接受央視采訪時(shí)，幾次離席等動(dòng)作和神態(tài)，首先讓人感覺是做了錯(cuò)事理虧心虛卻又拒不認(rèn)錯(cuò)的一種表現(xiàn)，而以沉默來(lái)應(yīng)對(duì)，更顯其缺乏專業(yè)風(fēng)范。此后也沒有來(lái)自雀巢更權(quán)威的信息，進(jìn)而導(dǎo)致問題愈發(fā)擴(kuò)大。在哈根達(dá)斯的“黑作坊”事件中，很多媒聯(lián)系其中國(guó)區(qū)的主要負(fù)責(zé)人時(shí)，電話要么關(guān)機(jī)，要么無(wú)人接聽，要么被轉(zhuǎn)移了，這些逃避問題的行為顯然只會(huì)助長(zhǎng)危機(jī)的蔓延，為危機(jī)管理的根本背道而馳。

    三、危機(jī)處理手段單一。卓躍咨詢發(fā)現(xiàn)，當(dāng)跨國(guó)公司遭遇危機(jī)后，拖延、躲避、聲明等構(gòu)成了其危機(jī)管理的主要處理手段。其實(shí)，危機(jī)事件發(fā)生后，企業(yè)更應(yīng)該采取良好的手段和策略，積極引導(dǎo)媒體的報(bào)道方向，并與公眾作坦誠(chéng)的溝通和交流才是最主要的工作。同時(shí)，輔助一些廣告的投放，引導(dǎo)和轉(zhuǎn)移公眾注意力。新聞傳播的可信度是非常高的，具有公信力的媒體在說(shuō)話能夠引導(dǎo)輿論的走向。但卓躍咨詢卻發(fā)現(xiàn)，多數(shù)企業(yè)在危機(jī)處理中的正面聲音傳播的廣度和力度不夠卻比較微弱，這對(duì)危機(jī)處理很致命的一個(gè)問題點(diǎn)。廣告雖然可信度比新聞差，但是卻是可以重復(fù)性使用的，所以在危機(jī)處理過程中，新聞和廣告組合的傳播方式往往能達(dá)到最佳的傳播效果。

    與跨國(guó)公司比較起來(lái)，中國(guó)企業(yè)卻比較熟悉媒體環(huán)境，所有一些善于利用和引導(dǎo)媒體的企業(yè)都能使媒體的輿論朝自身有利的方向轉(zhuǎn)移，但跨國(guó)公司在此方面卻比較缺乏。比如雀巢，它起初保持沉默，引發(fā)媒體質(zhì)疑其態(tài)度，當(dāng)其開始道歉的時(shí)候，媒體又說(shuō)其為什么不召回？步步緊逼，雀巢一直處于被動(dòng)的受質(zhì)疑的角色當(dāng)中。同時(shí)，我們也沒有看到其產(chǎn)品質(zhì)量的廣告宣傳的組合應(yīng)用。

    四、危機(jī)預(yù)警和處理過程中，存在著文化的障礙。很多跨國(guó)公司的中高級(jí)管理層多是外國(guó)人，多數(shù)對(duì)中國(guó)的文化、底層消費(fèi)者的生活不太了解，甚至不懂中文，從而很難制定有針對(duì)性的危機(jī)公關(guān)策略。不少的危機(jī)管理失敗的案例都是因?yàn)榭鐕?guó)公司不了解中國(guó)國(guó)情，不了解中國(guó)的文化而產(chǎn)生的：比如說(shuō)麥當(dāng)勞的“中國(guó)消費(fèi)者下跪”廣告的創(chuàng)意初衷應(yīng)該不是故意傷害中國(guó)的消費(fèi)者，“讓中國(guó)消費(fèi)者下跪”。其深層次的原因是公司內(nèi)部關(guān)于廣告宣傳制作播放的審批程序存在嚴(yán)重的監(jiān)控缺陷，麥當(dāng)勞中國(guó)區(qū)的高層對(duì)中國(guó)文化的理解存在偏差，這才是導(dǎo)致這次“廣告危機(jī)”的重要因素。由于這種文化和語(yǔ)言的差異，會(huì)導(dǎo)致下屬跟上司溝通過程中的信息代溝出現(xiàn)，而一旦危機(jī)發(fā)作，很容易影響到跨國(guó)公司決策層對(duì)事實(shí)真相的判斷。

    龐亞輝：上海卓躍企業(yè)管理咨詢有限公司董事總經(jīng)理，多家企業(yè)顧問。國(guó)內(nèi)知名營(yíng)銷、品牌和危機(jī)管理專家。著有危機(jī)管理專著《考驗(yàn)》一書。電子郵件：flagflying@vip.sina.com，手機(jī)：13357828207