1、由批發(fā)商主導(dǎo)的分銷。傳統(tǒng)的家電分銷以大、中商場(chǎng)及電器專營店為終端，制造商通過批發(fā)商向終端分配實(shí)體，除終端促銷配合外，制造商與終端零售商基本上不發(fā)生業(yè)務(wù)往來。在這個(gè)時(shí)期，整個(gè)渠道由批發(fā)商主導(dǎo)，分銷的效率決定于批發(fā)商的努力程度；由于獨(dú)立批發(fā)商和代理批發(fā)商與廠商之間利益分配方式的差異，制造商最大的選擇在于選擇不同類型的批發(fā)商，即分銷管理的重點(diǎn)是對(duì)批發(fā)商的管理，

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    2、向大終端的直達(dá)供貨。由于大型商場(chǎng)及電器專營商場(chǎng)品牌和商譽(yù)的積累聚集了市場(chǎng)人氣，使得大型商場(chǎng)及電器專營商場(chǎng)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)基本凸現(xiàn)，從而使廠商逐步認(rèn)識(shí)到大終端對(duì)家庭耐用品銷售的作用，家電分銷出現(xiàn)了向大終端直達(dá)供貨的渠道，并以大終端為窗口建立品牌銷售專柜。當(dāng)制造商意識(shí)到直達(dá)供貨和品牌專柜不僅貼近了消費(fèi)者，而且能夠通過分銷改變利益關(guān)系獲得分銷增值時(shí)，家電分銷渠道則表現(xiàn)以控制終端覆蓋城市中心區(qū)和以控制批發(fā)商輻射城市周邊的復(fù)合渠道。

    3、制造商建立屬于自己的分銷渠道。在制造商以批發(fā)商和零售商兩條平行線向市場(chǎng)輸出產(chǎn)品的同時(shí)，利益驅(qū)動(dòng)著不同的流通商之間展開了對(duì)同一品牌的價(jià)格爭(zhēng)奪。價(jià)格、品質(zhì)保證和服務(wù)的差異使廠商意識(shí)到協(xié)調(diào)和管理這兩條線是一件極大的難題，由“信用”帶來的只有銷售沒有收入的尷尬促使企業(yè)重新思考分銷渠道的構(gòu)建。大多數(shù)家電制造商不約而同地選擇了建立屬于自己管理的分銷渠道，制造商將自有分銷渠道作為一種資源優(yōu)勢(shì)而投入了大量的資金，建立起了龐大的渠道組織并對(duì)此進(jìn)行綜合管理。

    4、家電大代理與多重渠道的整合。制造商自建分銷渠道的目的是加強(qiáng)企業(yè)對(duì)分銷的管理，并使企業(yè)依靠渠道優(yōu)勢(shì)直接走到終端前臺(tái)直接與消費(fèi)者對(duì)話。但以品牌專賣店形式出現(xiàn)的零售終端終究不能與社會(huì)化的大終端進(jìn)行抗衡，家電制造商建立的自有分銷渠道，即沒有給企業(yè)帶來管理上的簡(jiǎn)化，也沒有帶來分銷效率的提高，反而增大了企業(yè)分銷成本，降低了企業(yè)的平均利潤。家電企業(yè)開始探索渠道的多重性組合與管理問題，分銷走向大代理。對(duì)制造商而言，全面代理制使企業(yè)將市場(chǎng)交給代理商而將更大的責(zé)任留給自己，代理商能否起到統(tǒng)帥一方市場(chǎng)的作用直接關(guān)系到制造商的生存。因此，在代理商協(xié)調(diào)渠道成員與終端過程中，制造商投入了比以往更大的精力；從大代理分銷的過程來看，代理制分銷確實(shí)簡(jiǎn)化了渠道流程，但從代理分銷過程的管理內(nèi)容而言，則增加了由分銷的多重性帶來的管理難度。

    5、零售終端的業(yè)態(tài)變化帶來的渠道變革。當(dāng)零售業(yè)由傳統(tǒng)百貨商場(chǎng)向?qū)�營連鎖店為主的新業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)變時(shí)，流通過程簡(jiǎn)化為以現(xiàn)代物流支持的多業(yè)態(tài)終端體系為主體，這一變革帶來家電分銷渠道的根本性變化。以綜合性連鎖、家電連鎖、電器城、品牌專賣店、集團(tuán)采購、網(wǎng)上訂購為代表的新興分銷渠道是這一變革的直接結(jié)果，家電分銷回歸到最簡(jiǎn)單的渠道模式：制造商—終端—消費(fèi)者。