“精益生產(chǎn)”是一套系統(tǒng)完整、邏輯清晰的管理模式，
精益管理，如何有效的推進(jìn)精益生產(chǎn)
。它起源、應(yīng)用于制造業(yè)，今天已經(jīng)延伸應(yīng)用到各行各業(yè)，比如：精益物流、精益供應(yīng)鏈管理、精益銷售、精益辦公、精益醫(yī)療、精益服務(wù)等等。精益生產(chǎn)不僅僅是很多的手法和工具，更重要的是一種思想傳承，就像顧問說的那樣，建立精益生產(chǎn)的DNA。那么，如何有效的推進(jìn)精益生產(chǎn)？精益生產(chǎn)在推行過程中，應(yīng)注意些什么問題而預(yù)防推行失敗呢?!下面總結(jié)一些國內(nèi)推行的問題，給各位提供一些借鑒和幫助。推行成功的企業(yè)都是一樣的，推行不成功的企業(yè)，各有各的不幸。
1、企業(yè)管理基礎(chǔ)太差，草草上馬。
企業(yè)連最起碼的5S或6S都沒做好，現(xiàn)場管理混亂；中基層管理人員素質(zhì)差，管理憑借經(jīng)驗，做事憑感覺；過程質(zhì)量控制無效，只有處罰…… 如此的企業(yè)加入精益推行行列，肯定是吃敗仗。做精益生產(chǎn)推行的企業(yè)，首先要求企業(yè)自身做好基本的現(xiàn)場管理、具有一定改善基礎(chǔ)的能力。切忌，不明自己，草率上馬。
2、導(dǎo)入精益生產(chǎn)前沒有端正思想，導(dǎo)入前的期望與導(dǎo)入后的結(jié)果產(chǎn)生落差。
“冰凍三尺非一日之寒”，在中國推行精益生產(chǎn)需要有一個“漢化”的過程。日本豐田之所以在全球很出名，其生產(chǎn)制造模式使許多人膜拜和學(xué)習(xí)，這是經(jīng)過60多年來不斷持續(xù)改善和沉淀的結(jié)果。急功近利、急于求成的思想也使許多企業(yè)在精益管理推行中夭折。企業(yè)管理者想快速把企業(yè)做好、做賺錢，思路本身是對的，選擇精益管理也是非常正確的。但是，沖著“利”去，容易讓企業(yè)管理者在推行過程中被個體效率誘惑而忽視了整體效率；只看到短期利益而忽視了長期利益；只看到企業(yè)的利益而忽視員工利益的共同成長與社會責(zé)任。要明白精益不是神話，羅馬不是一天建成的，對精益生產(chǎn)的導(dǎo)入與推行要有打持久戰(zhàn)的打算，急切冒進(jìn)的推進(jìn)精益是不切實際的。要循序漸進(jìn)地讓大家了解精益變革對公司及個人帶來的好處，減少激進(jìn)式推進(jìn)帶來的阻力。
3、對咨詢顧問或咨詢公司依賴思想嚴(yán)重，期望過高。
許多企業(yè)，對精益有很高的熱情，推行時將一腔熱血都寄托在顧問身上。這時的角色定位要明確，“內(nèi)因起決定作用，外因起輔助作用”，顧問是外因，企業(yè)的管理層是內(nèi)因。顧問會受到以前的工作背景、行業(yè)背景、輔導(dǎo)經(jīng)歷、擅長領(lǐng)域、項目團(tuán)隊構(gòu)成、企業(yè)診斷后的認(rèn)知、甚至是項目的個人利益等諸多因素的影響，導(dǎo)致提供出來的解決方案與企業(yè)當(dāng)前條件下現(xiàn)實可行性之間存在一定的偏差。因此，最了解企業(yè)實際情況的永遠(yuǎn)是企業(yè)自身。引進(jìn)顧問，要認(rèn)識到顧問以引導(dǎo)傳授管理專業(yè)知識為主，需要公司內(nèi)部自己發(fā)動全員參與學(xué)習(xí)，并配合準(zhǔn)時完成顧問安排的工作，在顧問輔導(dǎo)時要踴躍主動提出問題與心得。要了解顧問更多只是扮演催化角色（教練），落實需要內(nèi)部熱忱參與，使積極推動變革的人成為企業(yè)發(fā)展需要的人才。要清楚公司的管理人員才是解決方案的最終決策者，顧問只是醫(yī)生，只管診斷開藥并提供保健建議，企業(yè)自身身體的強(qiáng)健還需有問題時按時吃藥，平時加強(qiáng)身體鍛煉。、
4、將經(jīng)營與管理混為一談。
精益管理不是“靈丹妙藥”，企業(yè)管理者應(yīng)打消“臨渴掘井”的念頭和心態(tài)。市場環(huán)境瞬息萬變，很多企業(yè)的業(yè)績大起大落，這時候，公司通常會因應(yīng)市場變化在戰(zhàn)略方向上做出重大調(diào)整。這些都是企業(yè)正常的經(jīng)營行為。但是，工廠的管理活動與目標(biāo)是否也應(yīng)該聞雞起舞？曾經(jīng)看到過有些工廠，業(yè)績不好時甚至讓財務(wù)人員也直接介入工廠管理活動，從損益表的變化狀況角度去讓工廠管理活動跟隨經(jīng)營策略的改善而改變。這是非常忌諱的，比如精益講究降低庫存，這個從財務(wù)制度上來看是減少了公司收益的。豐田有個公式，企業(yè)價值=戰(zhàn)略經(jīng)營/內(nèi)部管理，很好地詮釋了兩者的差異。分母是內(nèi)部管理，這個才是永恒的，是以產(chǎn)品流程為導(dǎo)向，針對企業(yè)中人員、質(zhì)量、安全、生產(chǎn)、成本、設(shè)備、環(huán)境等七項活動展開管理。而經(jīng)營是從這些管理產(chǎn)生的結(jié)果去做決策與判斷，是管理產(chǎn)生的一種結(jié)果。只有管理活動扎實推進(jìn)，才能更好地為企業(yè)經(jīng)營決策的變化提供保證。這個月說要抓出貨趕業(yè)績，下個月說要減少人員降成本，只會使得管理工作發(fā)生混亂。達(dá)成出貨或者降低成本本來就是管理人員需要時刻關(guān)注并落實的。這種用經(jīng)營來控制管理的做法，是無法持續(xù)有效的。
5、公司領(lǐng)導(dǎo)層在精益推進(jìn)中角色扮演定位的偏差。
搞精益這行的都很清楚從下到上搞精益會因為缺少資源的支持與缺少方向指引導(dǎo)致失敗，但是從上到下搞精益的很多也失敗了，
管理資料
《精益管理，如何有效的推進(jìn)精益生產(chǎn)》(http://www.msguai.com)。有家在中國的日企，在原來的總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下，精益活動推行的很好，甚至引起日本總廠都派人來參觀學(xué)習(xí)。但是更換總經(jīng)理后，精益活動很快就江山日下。兩個總經(jīng)理對精益活動都非常支持，但是，對精益過程與結(jié)果認(rèn)知的差異性以及對角色扮演的差異性導(dǎo)致了截然不同的結(jié)果。從上到下搞精益，最高領(lǐng)導(dǎo)層不是搖旗吶喊就行，需要在充分認(rèn)同精益思想的基礎(chǔ)上，從精益戰(zhàn)略的高度，制定出公司的中長期經(jīng)營計劃，召集中基層干部展開年度方針并展開具體的可操作的改善課題，定期檢查執(zhí)行情況。在具體推進(jìn)過程中，領(lǐng)導(dǎo)層需要以身作則，全程參與精益實施的整個過程，更需要關(guān)注過程而非單純關(guān)注結(jié)果，需要做企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者而非管理者。比如這家日企原來的總經(jīng)理，十年如一日地堅持每月寫一封給員工的信，點評工廠在進(jìn)行的點點滴滴的精益改善活動，鼓勵并表揚(yáng)優(yōu)秀員工，分享其巡視心得。而且堅持每天不定時巡視工廠，教練式引導(dǎo)中基層干部去主動發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場存在的問題并尋求改善。6、精益推行辦公室的作用沒有很好或充分發(fā)揮出來。
第一個方面，對精益改善項目缺乏有效的管理與控制，對項目以及子項目進(jìn)展的過程與進(jìn)度掌握不夠，缺乏現(xiàn)場了解，更多只參加會議或看報告，沒有針對改善現(xiàn)場進(jìn)行評核。第二個方面，對改善團(tuán)隊的輔導(dǎo)，不是流于純粹的精益理論教條式灌輸，無法跟現(xiàn)場結(jié)合起來，甚至推進(jìn)室人員為了項目的進(jìn)度。大包大攬，直接深入下去負(fù)責(zé)具體的改善案的執(zhí)行，使得項目成員的相關(guān)能力缺乏鍛煉，阻礙人才養(yǎng)成。
第三個方面，精益是個持久戰(zhàn)的過程，推進(jìn)室應(yīng)該有非常具體可執(zhí)行的規(guī)劃，讓工廠內(nèi)的精益推進(jìn)活動保持持久活力。讀書會、競賽、演講、問卷調(diào)查、報刊雜志、發(fā)表會、內(nèi)部網(wǎng)站、知識庫等活動都是調(diào)動大家積極性很好的方式。山不過來，我過去。不要去左右別人，要想方設(shè)法去影響別人。精益推進(jìn)室的人員要積極主動面對推進(jìn)過程中推諉，抵制等負(fù)面性問題，以積極飽滿的熱情去感染項目相關(guān)參與人員，去團(tuán)結(jié)更多地人員參與到精益項目中來。
第四個方面推進(jìn)室以及項目領(lǐng)導(dǎo)人員層級不夠或授權(quán)不足，無法做為與經(jīng)營高層溝通的橋梁。導(dǎo)致資源以及項目范圍，改善深入度等都受到極大影響�？傊鞔_精益推進(jìn)室在項目進(jìn)行過程中是扮演引導(dǎo)、組織、規(guī)劃、輔導(dǎo)、協(xié)調(diào)、評核的角色，使推進(jìn)室的功能得到最大程度的發(fā)揮。7、對員工特別是對基層作業(yè)員的尊重只停留在口號上。
企業(yè)的舞臺不是單單精英的舞臺，要想方設(shè)法給予企業(yè)最低層作業(yè)員實現(xiàn)自我、展現(xiàn)自我的舞臺。要清楚認(rèn)識到，只有這些奮戰(zhàn)在第一線的作業(yè)員才是企業(yè)創(chuàng)造價值的來源。要明白最熟悉生產(chǎn)現(xiàn)場，最先發(fā)現(xiàn)問題的，永遠(yuǎn)是這些日復(fù)一日重復(fù)工作的作業(yè)員。別把員工不當(dāng)一回事，不要因為國內(nèi)企業(yè)普遍存在的高離職率而減少對作業(yè)員的訓(xùn)練。我們的底層作業(yè)員技能水平雖然普遍較低，但是他們其實也是有強(qiáng)烈的學(xué)習(xí)欲望的，因為他們知道只有提高了自身的技能才能找到更好的工作。這就要求企業(yè)要建立起非常系統(tǒng)化的培訓(xùn)機(jī)制，持續(xù)不斷地對員工特別是作業(yè)員進(jìn)行操作技能以及質(zhì)量、安全、效率、改善等方面的培訓(xùn)。要注意培訓(xùn)課程盡量簡化并淺顯易懂，要理論與實際相結(jié)合。只有將這些創(chuàng)造價值的作業(yè)員也組織并發(fā)動起來展開各種改善活動，并讓她們也有機(jī)會在各種場合展現(xiàn)他們的風(fēng)采，才能有助于實現(xiàn)讓她們不僅帶雙手更帶大腦來上班。
8、推行精益沒有跟績效管理相結(jié)合。推行的改善項目是否符合企業(yè)與組織的目標(biāo)，是否有完整的績效管理體系支撐精益項目的展開�？冃Э己酥笜�(biāo)是績效整合管理的基礎(chǔ)。各單位制定的KPI必須直接或間接承接整體目標(biāo)與愿景，要做正確的事。中基層主管要學(xué)習(xí)訂定KPI（注釋）及相關(guān)計算，進(jìn)而對自己部門KPI差異源流確實掌握并展開改善。同時也要注意，績效考核要針對團(tuán)隊而非個人，KPI要符合Smart原則，要采取正確的方式來掌握每時、每班、每日、每月的績效動態(tài)。結(jié)合績效做好激勵措施，“沒有激勵就沒有響應(yīng)”！
總而言之，精益生產(chǎn)推行成功與否，與每個人、每個部門息息相關(guān)，它不單單是制造單位的事情，需要人事、研發(fā)、采購等單位的共同參與。要廣泛團(tuán)結(jié)一切能夠團(tuán)結(jié)的部門與人員，避免周邊單位的不配合造成精益推進(jìn)的虎頭蛇尾。也要對部分項目存在失敗的風(fēng)險有清醒的認(rèn)識，雖然精益思想與精益框架已經(jīng)很清晰的把握，甚至也有同行業(yè)成功的經(jīng)驗，但是仍需要我們根據(jù)自身情況去找出適合自己的做法。不要怕嘗試，摸著石頭過河，要明白前途是光明的但是道路是曲折的，失敗只是為了更好地邁入成功。永遠(yuǎn)記住，推行精益生產(chǎn)不是“實際”行動，而是“立即”行動！