2009-8-1 作者：鄭渝川
只要具備保障秩序和協(xié)調(diào)的四個(gè)條件，群體完全可以避免成為群氓，群體的智慧可以帶來巨大的社會力量和商業(yè)價(jià)值，
釋放集體才智中的決策力
。在變幻莫測的商業(yè)環(huán)境中，追求可靠的決策一直是企業(yè)家的目標(biāo)。這本《百萬大決定》或許能在決策方式方面為他們帶來新的啟發(fā)。中文書名弄巧成拙，很容易誤導(dǎo)讀者對書的理解。書的原名為《The Wisdom of Crowds》，直譯就是《群體的智慧》。作者詹姆斯·索諾維爾基是《紐約客》的商業(yè)專欄作者，他在書中列舉了各個(gè)領(lǐng)域的諸多例子，只是為了論證一個(gè)古老的觀點(diǎn)：有時(shí)候，一大群人比一小群精英更聰明，更能蘊(yùn)釀出革新，更能做出智慧決策，甚至能更準(zhǔn)確地預(yù)測未來。簡單地說就是,任何一個(gè)人都不會比群體知道得多，三個(gè)臭皮匠賽過一個(gè)諸葛亮。群眾的眼光是雪亮的，但是為什么有時(shí)候群眾的眼光并不是雪亮的呢？
群體的聚合帶來的常常是破壞和災(zāi)難，人們稱這個(gè)不智慧的群體為“群氓”。但這并不是必然的，在索諾維爾基看來，群體完全可以避免成為群氓，群體的智慧可以帶來巨大的社會力量和商業(yè)價(jià)值，只要具備保障秩序和協(xié)調(diào)的如下四個(gè)條件：一是建議的多樣化，群體中每個(gè)人都可以形成、發(fā)布獨(dú)立信息，可以做出異見判斷，這也是保證信息充足來源的前提；二是個(gè)體的獨(dú)立性，個(gè)體不受群體領(lǐng)導(dǎo)者或群體名義的控制支配性干擾；三是分權(quán)，群體決策是由成員判斷的均值形成，這就要求群體（組織）的權(quán)力與功能最大程度下放；四是匯聚，需要一種機(jī)制最終能夠?qū)⒏鞒蓡T的意見匯集起來，依據(jù)群體規(guī)則得出決策意見。具備了這四個(gè)條件，利用群體的力量進(jìn)行決策的效果就會大為改觀，這為我們提供了一種慣常依賴的精英決策之外的決策方式，從而可以更大程度上實(shí)現(xiàn)判斷的確定性。
對于企業(yè)家來講，員工群體、顧客的多元化建議極其富有價(jià)值。佩奇（Scott Page）在密歇根大學(xué)做的一個(gè)試驗(yàn)發(fā)現(xiàn)，當(dāng)面對一個(gè)難題時(shí)，由聰明能干的人組成的小組表現(xiàn)還不如那些能力參差不齊的人組成的小組。水平上的差異能夠促使人們?nèi)タ紤]那些本來可能會被忽略的因素。根據(jù)試驗(yàn)結(jié)果，佩奇提出一個(gè)理論：完全由高智商的人組成的團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)不如水平多元化的團(tuán)隊(duì)，因?yàn)楦咧巧虉F(tuán)隊(duì)的成員在技能和知識方面都彼此類似。因此，企業(yè)如果能夠征集到多元化的建議，那么既可以擴(kuò)大選擇范圍，也可以抵消或者減弱一些群體決策中的有害決策。為此企業(yè)家應(yīng)該在企業(yè)內(nèi)部提倡員工進(jìn)行多元化的思考，只有多元化的思考才能征集到多元化的建議。如果團(tuán)隊(duì)成員思維方式雷同，他們的思想就會趨于狹隘，并不可挽回地演變?yōu)橐环N固執(zhí)的偏見。這樣他們就會相互強(qiáng)化彼此的觀點(diǎn)。在這樣一個(gè)環(huán)境里，即使是最聰明的團(tuán)隊(duì)也很容易走入團(tuán)體迷思的誤區(qū)。
在美國的“誰想成為百萬富翁”節(jié)目中，觀眾的表決結(jié)果往往比專家嘉賓的回答更接近標(biāo)準(zhǔn)答案；但如果讓觀眾在表決之前相互交談，則可能出現(xiàn)大范圍謬誤的局面。由此可見，意見的獨(dú)立性至關(guān)重要。第一，假如我們是獨(dú)立的，就很可能獲取新的信息，而不是每個(gè)人都已經(jīng)知道的數(shù)據(jù)；第二，獨(dú)立性能夠保證做出的錯(cuò)誤決策不影響其他人，只要我們做出了錯(cuò)誤的決策，大多數(shù)時(shí)間里他們就會相互抵消，而我們最后得到的是累積的信息，這樣的結(jié)果往往是出奇地準(zhǔn)確，
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《釋放集體才智中的決策力》(http://www.msguai.com)�，F(xiàn)實(shí)中，與證券市場上流行跟風(fēng)相類似的是，企業(yè)也有大量無效的模仿盲從行為，包括對新興行業(yè)、市場領(lǐng)域的盲目追隨，一些企業(yè)引入“建議的多元化”，實(shí)行所謂的集思廣益不過是讓員工按部就班地參與到對決策層主意的循環(huán)論證和歌功頌德之中。對此，企業(yè)一方面需要借鑒證券市場上矯正盲目跟風(fēng)的機(jī)制，設(shè)法在內(nèi)部群體決策規(guī)則中加重對“群體極化”行為的處罰，例如產(chǎn)品設(shè)計(jì)方案的決策中所有投票者的選擇都應(yīng)當(dāng)上升到責(zé)任層面，與獎懲掛鉤；另一方面，通過制度設(shè)計(jì)和理念創(chuàng)新，形成對獨(dú)立性意見的尊重和獎勵(lì)。分權(quán)是有效實(shí)現(xiàn)“建議的多樣化”的絕佳辦法。這里，有必要提到Linux系統(tǒng)的例子。Linux被挪威電腦 李納斯·托沃茲（Linus Torvalds）創(chuàng)建后，其源代碼公之于眾，這套系統(tǒng)從而被全球各地程序員們免費(fèi)開發(fā)和完善。在散亂無序的隱形聯(lián)系結(jié)構(gòu)中，并沒有任何薪水、福利和股票的程序員們?yōu)長inux提供漏洞補(bǔ)丁、修改后的代碼表。無論Linux遇到什么漏洞，總會有技術(shù)員甚至有微軟公司的技術(shù)員隱姓埋名投身其中，竭盡所能找到解決辦法。Linux的例子揭示出兩點(diǎn)問題：一是讓員工掌握盡可能多的事實(shí)信息，有利于他們真正投入工作興趣、使用自主決策權(quán)為企業(yè)提供更高質(zhì)量的產(chǎn)品（服務(wù)）解決方案，這不是有限的利益分享機(jī)制可以替代的；二是員工參與得廣泛，方可實(shí)現(xiàn)顧客（用戶）參與。西班牙服裝品牌Zara并不外包生產(chǎn)、設(shè)計(jì)任務(wù)，而是將主要工序保留在公司，其所屬所有連鎖店經(jīng)理能夠及時(shí)向公司設(shè)計(jì)部門反饋消費(fèi)者需求，這樣一來，Zara的員工能夠在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、售后服務(wù)各環(huán)節(jié)中深度參與，樹立起了對品牌的榮譽(yù)感。該公司保持著與消費(fèi)者之間快速的溝通反應(yīng)機(jī)制，產(chǎn)品從設(shè)計(jì)到上架、賣掉的周期縮小到數(shù)周，存貨周期被控制在一個(gè)月。
即使一家公司擁有最佳的分權(quán)式管理構(gòu)架，它仍然要面對兩大任務(wù)：如何沒有偏見地匯集智慧？如何最有效地利用集體智慧？很多公司試圖通過建立公司內(nèi)部網(wǎng)或者召開一系列的會議來解決這個(gè)問題�？上У氖�，會議很少能引發(fā)公開的討論，而且我也懷疑是否有員工會定時(shí)瀏覽公司的內(nèi)部網(wǎng)。即使員工會使用這些工具，這類數(shù)據(jù)庫也不會自動地將隱性信息記錄在庫，或?qū)T工提出的意見轉(zhuǎn)化為集體智慧。在沒有一個(gè)十全十美的機(jī)制的情況下，最重要的一點(diǎn)是克服管理者當(dāng)中小群體的偏見傾向。小群體通常指的是組織內(nèi)人數(shù)少、規(guī)模小的團(tuán)隊(duì)，事實(shí)上因?yàn)檫@類團(tuán)隊(duì)形成的喜好、觀點(diǎn)相近的“人以群分”，極有可能造成小群體相比個(gè)人做出的決策更加武斷和偏激。這就是人皆熟知的“阿波羅現(xiàn)象”，許多公司開會做出的決定往往比老板獨(dú)斷專行還要糟糕，與之相仿的是，某一支或某幾支名牌球隊(duì)的擁躉給出的足彩選號咨詢意見，經(jīng)常要比外行瞎猜的數(shù)字還容易偏離正確結(jié)果。
在目前的公司環(huán)境下，到處都是不利于集體智慧發(fā)揮作用的障礙。公司若能下決心克服這些障礙，就可以釋放出眾人非凡的智慧。