來源：《中外管理》2007-10刊　作者：施煒

　　中國企業(yè)真正需要學(xué)習(xí)的，同時也是最難學(xué)的，是TPS技術(shù)背后的管理思維，以及系統(tǒng)性的管理邏輯，

學(xué)豐田的三大關(guān)鍵門檻

　　今年6 月，我隨“《中外管理》訪日研修第三團(tuán)”赴日本豐田公司參觀學(xué)習(xí)，收獲頗豐。之前也讀過一些介紹“豐田生產(chǎn)方式”的書籍，但身臨現(xiàn)場，感受、體會自然更加真切。從管理技術(shù)角度看，“豐田生產(chǎn)方式”并不復(fù)雜�，F(xiàn)代信息技術(shù)已使“準(zhǔn)時生產(chǎn)”變得較易實(shí)現(xiàn)，高度自動化、信息化、集成化的制造設(shè)備也為“均衡生產(chǎn)”、“工序中保證質(zhì)量”提供了條件和支持。

　　從1980年代起，我國企業(yè)開始學(xué)習(xí)包括“豐田生產(chǎn)方式”在內(nèi)的日本管理經(jīng)驗(yàn)，部分企業(yè)已取得成效（如海爾等），但從制造業(yè)整體看，仍有較大差距。

　　那么，中國企業(yè)向豐田學(xué)習(xí)的難點(diǎn)在哪里？如何從形似到神似？我個人認(rèn)為：中國企業(yè)真正需要學(xué)習(xí)的，同時也是最難學(xué)的，是其具體管理方法、技術(shù)背后的管理思想和管理思維，以及系統(tǒng)性的管理邏輯。

　　窮人管理學(xué)

　　豐田專家稱TPS是一種“窮人管理學(xué)”。1950年代豐田公司陷入經(jīng)營困境，催生了“徹底消除浪費(fèi)”的樸素理念：必須以銷定產(chǎn)，否則出現(xiàn)成品庫存將使公司資金鏈無法承受；必須等到客戶訂單完全確定、不會更改時才會組織生產(chǎn)，否則存在積壓的風(fēng)險；必須按必要數(shù)量多頻次“準(zhǔn)時”采購，只有這樣才能使有限的資金周轉(zhuǎn)得更快；必須盡可能“少人化”，否則工資支出壓力更大。

　　從豐田喜一郎、大野耐一，到后面的繼任者，哪怕家大業(yè)大，“窮人”和“巧媳婦”的企業(yè)文化基因始終未變，且已做到競爭對手難以企及的境界。

　　而我國的企業(yè)（尤其是民企）大都成長于改革開放的特殊時期：市場機(jī)會爆發(fā)性涌現(xiàn)；土地、勞動供給獲取較易；生產(chǎn)要素價格低廉，即使有成本壓力時，也可以采取“外部式”解決——壓低工資，擠壓上下游，甚至犧牲品質(zhì)。也就是說，企業(yè)的“米”較多，管理者也就缺了“窮人”的感覺和做“巧媳婦”的動力。換言之，對一些中國企業(yè)來說，可能還未到向管理要效益的階段。這或許是我國企業(yè)學(xué)習(xí)豐田的最大障礙。

　　改善無止境不可否認(rèn)，國內(nèi)有不少企業(yè)管理者愿作“窮人”定位，希望成為“巧媳婦”。但是，做豐田式的“巧媳婦”很難。難在何處？本期訪日研修團(tuán)的企業(yè)家們幾乎一致認(rèn)為：最難學(xué)的是“持續(xù)改善”。

　　“持續(xù)改善”是“豐田生產(chǎn)方式”的內(nèi)在精髓。其主要特征：

　　其一，它是一種“組織機(jī)制”�！俺掷m(xù)改善”是團(tuán)隊(duì)行為，而非個人行為；它是工作時間內(nèi)的必要行為，而非業(yè)余行為；它是持之以恒的長期行為，而非短期、不連續(xù)行為；它是積累信息和經(jīng)驗(yàn)、形成“組織記憶”的智慧行為，而非知識斷裂式行為；它是以“閉環(huán)式”流程為支撐、以制度為保障的規(guī)范、精細(xì)行為，而非隨意、運(yùn)動式的粗放行為。

　　其二，它是一種精神狀態(tài)。即探究規(guī)律、追求完美、注重細(xì)節(jié)、堅(jiān)持不懈的內(nèi)驅(qū)意志力及思維方式�！俺掷m(xù)改善”的精神，我把它概括成“理性的偏執(zhí)”。所謂“理性”，是指從顧客導(dǎo)向原則以及外部競爭要求出發(fā)，找出合理的方法，進(jìn)行點(diǎn)滴性、細(xì)節(jié)性的改善，既提高運(yùn)作效率，又改善員工的工作環(huán)境及過程。所謂“偏執(zhí)”，意指“咬定青山不放松”的“一根筋”精神，以及“永無止境”的極致化傾向。

　　通過上面的分析，“持續(xù)改善”之所以難學(xué)，也就有了答案：作為一種“組織機(jī)制”，第一，它具有“長期化”屬性，起長期治本作用，需長時間的積累和完善，需沉淀成為一種生生不息的 “傳統(tǒng)”（這一點(diǎn)尤為重要）。而我國的一些企業(yè)管理者長期以來在創(chuàng)業(yè)及企業(yè)高速成長的背景下，形成了短視、急功近利、畢其功于一役的投機(jī)理念，以及與短期目標(biāo)有關(guān)的管理風(fēng)格，顯然不利于“機(jī)制”的培育和延續(xù)，不利于“傳統(tǒng)”的養(yǎng)成和傳承，

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　　第二，它具有“整體性”屬性，是包含諸多要素和環(huán)節(jié)、內(nèi)部高度一體化和結(jié)構(gòu)化的體系。因此做起來復(fù)雜程度高、難度大。對我國管理者來說，欲建設(shè)一個“體系”，既有專業(yè)能力方面的制約（相當(dāng)多的人缺乏系統(tǒng)思考能力），也有觀念上的障礙。此外，國內(nèi)許多企業(yè)尚未形成較穩(wěn)定的職業(yè)管理者隊(duì)伍（管理人員流動較大），也對建設(shè)“體系”不利。

　　第三，它具有“團(tuán)隊(duì)”屬性，是一種“人際關(guān)系模式”。涉及對人的尊重、長期合作、民主化溝通、公正和信任、集體主義，以及上下級之間雙向責(zé)任等團(tuán)隊(duì)內(nèi)部準(zhǔn)則。這是中國企業(yè)實(shí)現(xiàn)“持續(xù)改善”的深層次難點(diǎn)。由于成長時間較短，加之社會文化背景復(fù)雜，許多企業(yè)的組織文化正處于變化、發(fā)展之中，呈現(xiàn)出動態(tài)特征。同時，由于歷史短暫，企業(yè)與企業(yè)之間內(nèi)部準(zhǔn)則的差異往往較大，同一企業(yè)內(nèi)部往往也表現(xiàn)出不一致、不穩(wěn)定和不清晰。也就是說，“持續(xù)改善”所包含的組織文化要素尚未形成或尚未定型。

　　“持續(xù)改善”的精神特征：“理性”和“偏執(zhí)”，某些中國企業(yè)管理者似乎也是欠缺的。主要表現(xiàn)在兩個方面：一是探究事實(shí)真相和客觀規(guī)律的驅(qū)動力和思維強(qiáng)度不足；二是思維方式上的“大而化之”，不夠嚴(yán)密和細(xì)致。至于“偏執(zhí)”，更和我國一些企業(yè)管理者的精神狀態(tài)相去甚遠(yuǎn)。

　　此外，“持續(xù)改善”是自下而上的管理活動，其組織作用的是中基層管理者。他們的精神狀態(tài)對“持續(xù)改善”能否長期、有效進(jìn)行無疑至關(guān)重要。而我國一些企業(yè)的利益結(jié)構(gòu)、權(quán)力結(jié)構(gòu)以及文化結(jié)構(gòu)還無法使中基層管理者產(chǎn)生歸宿感，也就削弱了他們“持續(xù)改善”的動機(jī)。

　　“能力”，還是“績效”？

　　在日研修期間，凡與豐田等日企管理人員座談，中國企業(yè)家們必提的問題是“如何進(jìn)行績效管理（考核）”。日本人經(jīng)常一臉茫然，對這樣一個在我們看來最重要也最基本的問題似乎無從回答。原因在于豐田等企業(yè)長期以來用能力提升和持續(xù)改善替代“績效考核”。

　　饒有意味的是，我國企業(yè)對“績效考核”這一“美式快餐”大都非常熱衷——見效快，簡單易行。對中國企業(yè)來說，環(huán)境變化快且機(jī)會多，通過“績效管理”使企業(yè)的動力及壓力迅速增強(qiáng)，使企業(yè)能量迅速擴(kuò)大，幾乎是一種必然選擇。同時，由于傳統(tǒng)的集體主義文化流失、全社會職業(yè)道德狀況不佳，不得不采取“剛性”、 “壓力式”的管理方法。再者，日本經(jīng)濟(jì)長達(dá)10年低迷期，風(fēng)頭強(qiáng)勁、起產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)作用的多為美國企業(yè)，而管理借鑒總是以成功者為標(biāo)竿的。最后，“績效管理” 暗含了民營企業(yè)在“組織與人”的關(guān)系方面權(quán)利、責(zé)任不對稱的局面——企業(yè)對員工權(quán)利較大而責(zé)任較小，以及“上－下”方向的權(quán)力文化。

　　“績效管理”作為一種通用管理方法的價值，不言而喻。問題在于我所接觸過的部分企業(yè)將它替代能力管理，忽視企業(yè)長期競爭力的基礎(chǔ)。在“績效管理”方面，目前存在若干種不良傾向：一是短期化，企業(yè)運(yùn)作對涉及核心能力的長期目標(biāo)無暇顧及；二是技術(shù)化，過于依賴“數(shù)據(jù)”管理，甚至被數(shù)據(jù)所“異化”；三是表層化和簡單化，只看結(jié)果不看過程，不解決績效背后的深層原因；四是感性化，用“績效管理”的理性形式掩蓋非理性內(nèi)容——某些企業(yè)的所謂績效目標(biāo)其實(shí)是領(lǐng)導(dǎo)人的“夢想”；五是集權(quán)化，從上而下壓指標(biāo)，不注重員工的自主管理和團(tuán)隊(duì)的民主管理。

　　其實(shí)，以“能力”為中心的人力資源開發(fā)與管理，比單純以“績效”為中心要難得多。它要求企業(yè)管理者有尊重人、關(guān)懷人的天性和情懷，“風(fēng)物長宜放眼量”的視野和胸懷，“企業(yè)是所有人的共同體”的認(rèn)知和境界，以及“傳道、授業(yè)、解惑”的素質(zhì)和能力。企業(yè)既要形成“能力”開發(fā)的體系——程序、方法、制度、技術(shù)等，同時也要形成“能力”開發(fā)的組織氛圍和文化場。

　　應(yīng)該說，日本式的“能力”提升是艱難甚至殘酷的。但只要在全球化的國際經(jīng)濟(jì)大舞臺上，那么這種“殘酷”，也是中國企業(yè)所無法回避的�；蛟S在不遠(yuǎn)的將來，中國企業(yè)能融合美式管理、日式管理、中國文化傳統(tǒng)及管理經(jīng)驗(yàn)，將“能力”和“績效”兩個因素有機(jī)結(jié)合起來，從而形成一種管理新模式。

　　本文作者系華夏基石管理咨詢公司合伙人、《中外管理》赴日三團(tuán)成員。