2009-7-28 來(lái)源：哈佛商業(yè)評(píng)論
企業(yè)收購(gòu)前要對(duì)自身的需求進(jìn)行清晰認(rèn)定，要為與自身戰(zhàn)略匹配的資產(chǎn)而出價(jià)
7 月27日，保時(shí)捷公司首席執(zhí)行官文德林?魏德金決定離職，大眾收購(gòu)保時(shí)捷的進(jìn)程將在未來(lái)幾周內(nèi)繼續(xù)推進(jìn)，
并購(gòu)，到底要什么？
。按照新汽車集團(tuán)的成立方式，首先由大眾汽車集團(tuán)逐步參股保時(shí)捷汽車集團(tuán)，然后保時(shí)捷汽車控股公司與大眾汽車集團(tuán)正式合并。據(jù)悉，保時(shí)捷將繼續(xù)作為一家獨(dú)立的公司存在，總部設(shè)在斯圖加特。然而事實(shí)上，保時(shí)捷家族一度打算吞并大眾，在今年1月份，保時(shí)捷增持大眾股份至51%之后，保時(shí)捷背上了約100億歐元的債務(wù)，結(jié)果反被大眾吞并。底特律的危機(jī)最終在金融風(fēng)暴的催化下釀成了現(xiàn)實(shí)的悲劇，隨著昔日的產(chǎn)業(yè)霸主通用宣布破產(chǎn)，全球汽車產(chǎn)業(yè)格局被打破，加之金融危機(jī)的直接影響，企業(yè)的價(jià)格大幅縮水，為產(chǎn)業(yè)的并購(gòu)整合創(chuàng)造了良機(jī)。
底特律三大資產(chǎn)甩賣，似乎向中國(guó)企業(yè)展示出了借機(jī)迅速實(shí)現(xiàn)龍門之躍的光明未來(lái)。近日，關(guān)于汽車行業(yè)的收購(gòu)消息不絕于耳：騰中并購(gòu)悍馬、南汽集團(tuán)倉(cāng)促收購(gòu)英國(guó)羅孚、北汽收購(gòu)歐寶……中國(guó)企業(yè)的身影頻頻出現(xiàn)在汽車業(yè)海外并購(gòu)談判中，“海外抄底”幾乎成了中國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)的主流聲音，有些企業(yè)甚至不太細(xì)究收購(gòu)來(lái)的實(shí)際資產(chǎn)的價(jià)值與自身能力和戰(zhàn)略的匹配度，而是在“撿便宜”心態(tài)驅(qū)使下沖向并購(gòu)談判桌。也許在此種情況下，我們需要再三追問：并購(gòu)到底為什么？
企業(yè)對(duì)于并購(gòu)的預(yù)期通常主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：提升銷售、壓縮成本、戰(zhàn)略協(xié)同。目前中國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)的集中度大概是40%-45%，正處于從規(guī)�；A段邁向集聚階段，大量的頗具規(guī)模的企業(yè)將通過并購(gòu)整合等方式，聚合成少數(shù)幾家規(guī)模龐大的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。然而，這里存在一個(gè)誤區(qū)：企業(yè)大小是競(jìng)爭(zhēng)力的唯一標(biāo)志。在這一誤區(qū)的驅(qū)使下，中國(guó)汽車企業(yè)在選擇并購(gòu)對(duì)象時(shí)，更傾向于選擇彌補(bǔ)自身市場(chǎng)缺陷的企業(yè)，一個(gè)突出表現(xiàn)就是現(xiàn)在許多中國(guó)企業(yè)希望借并購(gòu)向高端市場(chǎng)轉(zhuǎn)移，這就不難理解為什么多家中國(guó)汽車廠商的身影都出現(xiàn)在沃爾沃的競(jìng)購(gòu)中，
管理資料
《并購(gòu)，到底要什么？》(http://www.msguai.com)。如果整體收購(gòu)，接管陷入困境的全球汽車品牌的整個(gè)運(yùn)營(yíng)實(shí)體，中國(guó)企業(yè)將面臨幾大難題：第一，盡管中國(guó)汽車廠商能夠?yàn)橄萑肜Ь车暮Ｍ馄嚻髽I(yè)提供急需的現(xiàn)金支持，但是，若是全球汽車市場(chǎng)持續(xù)低迷，加上并購(gòu)企業(yè)需要承擔(dān)被并購(gòu)公司的眾多債務(wù)，中國(guó)企業(yè)的現(xiàn)金流將很快被消耗枯竭；第二，很多海外品牌具有原產(chǎn)地屬性，并購(gòu)后難以將制造轉(zhuǎn)移到中國(guó)來(lái)，那么，希望嫁接中國(guó)“低生產(chǎn)成本”與海外品牌的“技術(shù)優(yōu)勢(shì)”的美好設(shè)想就極難實(shí)現(xiàn)；第三，強(qiáng)勢(shì)外國(guó)工會(huì)，工會(huì)是造成最后通用破產(chǎn)的重要推手，而在上汽集團(tuán)收購(gòu)雙龍汽車時(shí)也遭遇到當(dāng)?shù)毓?huì)的強(qiáng)烈抵制，讓上汽交了第一筆巨額學(xué)費(fèi)。
成熟企業(yè)常用的并購(gòu)手段是對(duì)資產(chǎn)分項(xiàng)并購(gòu)。收購(gòu)企業(yè)要非常清楚，在并購(gòu)交易中，“到底買的是什么”。這是企業(yè)對(duì)自身的需求的清晰認(rèn)定，只為了收購(gòu)與自身戰(zhàn)略匹配的資產(chǎn)而出價(jià)。比起打包整體收購(gòu)，這樣對(duì)被并購(gòu)資產(chǎn)的遴選也讓收購(gòu)企業(yè)在談判中更具有議價(jià)能力。把自己需要的資產(chǎn)分別定價(jià)，就不會(huì)受到表面上總體資產(chǎn)低價(jià)誘惑，盲目規(guī)模擴(kuò)張。收購(gòu)資產(chǎn)的模式，還會(huì)讓企業(yè)在選擇并購(gòu)對(duì)象時(shí)，量力而行，積少成多。
欠缺兼并收購(gòu)經(jīng)驗(yàn)的中國(guó)汽車企業(yè)不應(yīng)貪求并購(gòu)國(guó)外的大型企業(yè)，而應(yīng)采用“珍珠項(xiàng)鏈”式的海外并購(gòu)，即優(yōu)先選擇規(guī)模較小但符合自己要求的優(yōu)質(zhì)對(duì)象，多次、小額進(jìn)行收購(gòu)，穩(wěn)步整合，將并購(gòu)作為企業(yè)成長(zhǎng)過程中必須學(xué)習(xí)的技能之一。
無(wú)論是在汽車產(chǎn)業(yè)還是其他，中國(guó)企業(yè)出海前都需要三思以下問題：提升品牌策劃整合能力；著力積累并購(gòu)知識(shí)和能力（包括分析交易周期的關(guān)鍵部分，估量交易周期的每個(gè)階段——從并購(gòu)策略制定到甄別并篩選并購(gòu)標(biāo)的；從盡職調(diào)查到執(zhí)行整合及進(jìn)程評(píng)估）；不要等到“低得不能再低”時(shí)才出手，專注于增加收入和實(shí)現(xiàn)成本協(xié)同效應(yīng)、改善運(yùn)營(yíng)和創(chuàng)新能力；在并購(gòu)初期為新企業(yè)界定高度靈活性的運(yùn)營(yíng)模式，采取不同的管理組合方式以及特定的管理標(biāo)準(zhǔn)以應(yīng)對(duì)“核心”業(yè)務(wù)和“新興”業(yè)務(wù)。