這是一個(gè)平常的夏日周四夜晚，位于美國(guó)北卡羅來納州印第安人部落所在地的哈拉·柴羅基(Harrah Chrokee)賭場(chǎng)酒店的前臺(tái)接到一位顧客電話，要求預(yù)訂次日房間，
精益管理與企業(yè)飛躍
。服務(wù)人員查了一下，酒店所有576 間房間中，尚有183間沒有租出�！澳芨嬖V我您的獎(jiǎng)勵(lì)號(hào)碼嗎？”服務(wù)員禮貌地問道“10701319246�！彪娫挼牧硪欢嘶卮�。電腦上立即出現(xiàn)了該顧客的姓名和每日平均消費(fèi)金額。記錄顯示，酒店從這名顧客身上獲取的平均利潤(rùn)是140 美元/ 天。“對(duì)不起，所有的房間都已訂完。如果您愿意，我們可以為您預(yù)訂華美達(dá)酒店，房費(fèi)由我們支付�！狈⻊�(wù)員如此答復(fù)。
這是柴羅基酒店運(yùn)用收益管理的一幕。盡管第二天還有超過30%的房間沒有租出，但穩(wěn)定的住房率(98.6%)和大量顧客提前1 ～ 2 天，甚至在當(dāng)天下午才預(yù)訂房間的規(guī)律，讓酒店不必?fù)?dān)心這些房間租不出去，因此酒店盡量將它們留給最有價(jià)值的顧客。由于柴羅基賭場(chǎng)提供的大多是電子游戲，其計(jì)算機(jī)收益管理系統(tǒng)很容易根據(jù)顧客給酒店帶來的利潤(rùn)來劃分顧客類型。表1 顯示了柴羅基賭場(chǎng)基于顧客市場(chǎng)細(xì)分制定的客房分配和價(jià)格策略，以及星期四當(dāng)晚實(shí)際預(yù)訂情況。
柴羅基賭場(chǎng)酒店將顧客分為10類， 算出每類顧客的客房配額數(shù)，如為每天給賭場(chǎng)帶來利潤(rùn)1000 美元以上的顧客，預(yù)留客房120 間；而對(duì)利潤(rùn)在300 美元以下的顧客，一概不預(yù)留房間。此外，最高端顧客的房間和餐飲是免費(fèi)的，對(duì)低端顧客，則根據(jù)帶給賭場(chǎng)利潤(rùn)的多少收取不同房。柴羅基賭場(chǎng)酒店通過市場(chǎng)的細(xì)分，把有限的客房資源盡可能地分配給高端顧客，相對(duì)于沒有客戶區(qū)分的管理方法，酒店的收入增長(zhǎng)了15% 以。
顯然，這是一個(gè)單憑拍腦袋無法解決的資源分配問題，需要大量的數(shù)據(jù)分析、相對(duì)準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)、適當(dāng)?shù)臄?shù)學(xué)模型和有效的實(shí)時(shí)控制系統(tǒng)，它是一個(gè)細(xì)致的精益管理過程。該案例透露的管理思路和方法，值得國(guó)內(nèi)許多服務(wù)類企業(yè)及制造類企業(yè)思索與借鑒。國(guó)內(nèi)企業(yè)
“精細(xì)化管理”之失
在國(guó)內(nèi)的授課和咨詢過程中，筆者深感精細(xì)化管理是目前國(guó)內(nèi)企業(yè)極缺的一個(gè)環(huán)節(jié)，也是影響企業(yè)效益的重要原因。以下的這些例子有著廣泛的代表性。
航空公司：錯(cuò)賣的折扣票 中國(guó)民航客運(yùn)量以每年15% 左右的速度增長(zhǎng)，但多數(shù)航空公司的盈利狀況很糟。幾年前，國(guó)內(nèi)某航空公司的利潤(rùn)為3000 萬元，以每年5萬多次航班計(jì)算，每個(gè)航班僅盈利500 多元，這幾乎讓人難以置信。一般說來，飛機(jī)上大致有兩類乘客，一部分對(duì)價(jià)格敏感(如旅游乘客)，另一部分對(duì)時(shí)間敏感(如商務(wù)乘客)。因此，航空公司機(jī)票銷售的基本策略，應(yīng)該是將折扣票賣給對(duì)價(jià)格敏感的乘客，而將全價(jià)票留給對(duì)時(shí)間敏感的乘客。國(guó)外大多數(shù)航空公司在起飛前一段時(shí)間(通常為3 周)關(guān)閉折扣價(jià)艙位，將座位留給訂票較晚愿意付高價(jià)的乘客。然而這一普遍的收益管理方法在國(guó)內(nèi)卻難以有效實(shí)行。從1999 年民航總局禁止機(jī)票打折，2002 年規(guī)定折扣票不得低于6 折，到現(xiàn)在臨起飛前幾小時(shí)還可以買到折扣票，中國(guó)民航的收益管理之路走得異常艱
難。在一次EMBA 課上，我問一位當(dāng)晚要從深圳趕回北京的同學(xué)是否買好了機(jī)票，他說秘書一天前已買好，票價(jià)僅為4.5 折，而他并不在意付全價(jià)。這一張錯(cuò)賣的機(jī)票，使航空公司潛在損失1000 多元。如此算來，前面提到的那家航空公司如果每班飛機(jī)少錯(cuò)賣一張這樣的折扣票，全年利潤(rùn)便可增加6000 萬元，相當(dāng)于當(dāng)年利潤(rùn)的2 倍。
如今，越來越多的企業(yè)了解到收益管理的概念，但僅僅是了解概念并不夠，還需要細(xì)致的工具。盡管國(guó)內(nèi)主要航空公司都從美國(guó)Pros 公司進(jìn)口了大型收益管理系統(tǒng)，但效果甚微。這就像買了一把好槍，卻缺乏訓(xùn)練，打不上靶便把槍棄之一旁。訓(xùn)練不夠，人才不夠，怎么做得到“把適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品、在適當(dāng)?shù)臅r(shí)刻、用適當(dāng)?shù)膬r(jià)格賣給適當(dāng)?shù)念櫩汀保?/p>
集裝箱港口：效率低下的配位中國(guó)集裝箱碼頭吞吐量在過去10年里經(jīng)歷了高速增長(zhǎng)，連續(xù)7 年居全球第一，全世界最大的4 個(gè)集裝箱運(yùn)輸港口有3 個(gè)在中國(guó)。然而，碼頭的管理卻與之很不相稱。以深圳的赤灣港為例，2008 年赤灣港在52 公頃的堆場(chǎng)上，處理了591萬個(gè)標(biāo)箱，可是作為港口作業(yè)效率的重要指標(biāo)，赤灣港的岸橋每小時(shí)只能裝卸25 ～ 26 個(gè)標(biāo)箱，大大低于世界上35 ～ 36 個(gè)標(biāo)箱的先進(jìn)水平。其中一個(gè)重要因素是港口堆場(chǎng)面積小，大量集裝箱不得不往高處堆，以至常常出現(xiàn)重箱和空箱分別堆至六層和八層的情況。不難想象，先走的箱子壓在下面，后走的堆到上面，翻箱倒柜的現(xiàn)象不可避免。赤灣港雖然購買了國(guó)外的計(jì)算機(jī)配位系統(tǒng)，但該系統(tǒng)主要針對(duì)箱高不超過3 層的歐美港口而設(shè)計(jì)，當(dāng)集裝箱高度達(dá)到6 層時(shí)，計(jì)算量大大增加，以致系統(tǒng)無法求解，不得不代之以人工配位。赤灣港繁忙時(shí)，人工配位比例達(dá)百分之六七十，錯(cuò)放箱子的可能性急劇上升，導(dǎo)致效率低下。其實(shí)，集裝箱配位問題可以通過仿真模擬、計(jì)算翻箱指數(shù)得以較好的解決。除堆場(chǎng)配位問題外，國(guó)內(nèi)港口在班輪�？坎次晃恢�、岸橋內(nèi)拖車數(shù)目、閘口外拖車預(yù)約、場(chǎng)橋移動(dòng)等方面也缺乏科學(xué)管理，失去了許多降低成本的機(jī)會(huì)。由于效率不高，班輪停泊港口時(shí)間延長(zhǎng)，赤灣港的成本優(yōu)勢(shì)隨之下降。而與赤灣港距離不遠(yuǎn)的香港國(guó)際貨柜碼頭，實(shí)施精細(xì)化管理，使堆場(chǎng)容量增加15%，拖車周轉(zhuǎn)時(shí)間縮短20%，場(chǎng)橋效率提高10% ～15%，岸橋效率提高30%，每年增加收入2 億多美元。
銀行：排隊(duì)的苦惱 2007 年4 月，國(guó)家統(tǒng)計(jì)局上海調(diào)查總隊(duì)對(duì)16 家銀行的100 個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的調(diào)查表明，銀行客戶平均等待時(shí)間為52分鐘，平均等待時(shí)間超過30 分鐘的銀行有7 家。調(diào)查還發(fā)現(xiàn)，939個(gè)窗口中的490 個(gè)對(duì)私窗口有32.26% 空置。
造成這一問題的原因很簡(jiǎn)單：供求失配。銀行顧客流量隨時(shí)間不斷變化，從全年看，春節(jié)前幾個(gè)月最為繁忙。此外，每個(gè)月的月頭和月尾、每周星期一和星期五的顧客流量也明顯大于其他時(shí)段。圖1是某銀行全年各周業(yè)務(wù)量分布，顯示出最高和最低流量相差10 倍以上。
不難看出，緩和銀行排隊(duì)過長(zhǎng)問題的措施應(yīng)包括：(1)引導(dǎo)顧客使用ATM，以分流柜臺(tái)需求；(2)開展綜合柜臺(tái)服務(wù)，擴(kuò)大服務(wù)能力；(3)提高根據(jù)需求安排機(jī)動(dòng)服務(wù)的能力。然而，國(guó)內(nèi)許多銀行個(gè)人業(yè)務(wù)和公司業(yè)務(wù)柜臺(tái)分離，周一至周五，柜臺(tái)工作人員數(shù)量無異，以至需求和供應(yīng)嚴(yán)重失配。如果在上海市調(diào)查的銀行網(wǎng)點(diǎn)中實(shí)行綜合柜臺(tái)，減少空置柜臺(tái)，顧客的平均等待時(shí)間會(huì)大幅度下降。根據(jù)排隊(duì)理論，假設(shè)顧客到達(dá)為泊松過程(一種累計(jì)隨機(jī)事件發(fā)生次數(shù)的最基本的獨(dú)立增量過程)，平均每小時(shí)30人；每位銀行出納員平均每小時(shí)處理12 筆交易，交易時(shí)間為指數(shù)過程；當(dāng)銀行開放3 個(gè)窗口(綜合窗口)時(shí)，顧客的平均等待時(shí)間為7分鐘；倘若增加1 個(gè)窗口，則顧客平均等待時(shí)間降低1 分鐘左右。因此，服務(wù)能力不高與需求不匹配是銀行排隊(duì)現(xiàn)象的癥結(jié)。
解決銀行排隊(duì)問題并不難，但在國(guó)內(nèi)大多數(shù)銀行看來，這并不像利潤(rùn)目標(biāo)、風(fēng)險(xiǎn)管理等問題那么重要。而那些重視排隊(duì)現(xiàn)象的銀行，對(duì)使供求關(guān)系相匹配的方法又不甚了解。當(dāng)你看到那么多的銀行仍然把公司和個(gè)人業(yè)務(wù)柜臺(tái)分開，一些柜臺(tái)排長(zhǎng)隊(duì)，另一些柜臺(tái)人員閑置時(shí)，你就知道那里缺少的或是愿望，或是方法，或兩者兼具。制造業(yè)：如何減少浪費(fèi) 2007年，筆者參觀了南方一家造紙廠，由于生產(chǎn)成本高，工廠處于虧損狀態(tài)。該廠的現(xiàn)代造紙?jiān)O(shè)備生產(chǎn)4 米多寬的高級(jí)煙盒用紙，但客戶(煙廠)需要的紙張寬度遠(yuǎn)短于4 米，且長(zhǎng)度不一，因此紙卷須根據(jù)客戶需要進(jìn)行切割，通常會(huì)剩下一些邊角料。由于紙的價(jià)格較貴，減少邊角料則意味著增加收入。管理人員知道這個(gè)道理，卻不知如何減少浪費(fèi)。筆者告訴他們，在有許多訂單的時(shí)候，一個(gè)適當(dāng)?shù)臄?shù)學(xué)規(guī)劃模型能合理安排切割方案，把浪費(fèi)減到最小。簡(jiǎn)單的計(jì)算表明，每卷紙平均減少1 厘米的邊角料，工廠每年便可增加收入500 萬元。這樣一個(gè)幾乎沒有成本卻可以有效提高收入的手段，工廠從未實(shí)行過，也很少有人思考過。
類似的問題在制造業(yè)企業(yè)中幾乎處處可見。例如，作為世界最大的鋼鐵生產(chǎn)國(guó)，我國(guó)鋼鐵企業(yè)的原材料、輔助材料和成品的庫存問題十分突出，庫存成本占全部成本的比例很高。由于鋼鐵企業(yè)產(chǎn)能過剩，高庫存已影響價(jià)格的回升。又如，對(duì)于迅速發(fā)展的網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品來說，單價(jià)高、降價(jià)快，持有成本大大高于訂貨成本，但缺貨成本往往更高，這是因?yàn)椋?1)網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品毛利率很高，斷貨造成的直接損失很大；(2)網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品屬于非獨(dú)立需求的產(chǎn)品，如果其中某一個(gè)或幾個(gè)環(huán)節(jié)的產(chǎn)品缺貨，客戶很可能不購買其他相關(guān)產(chǎn)品；(3)一旦由于缺貨造成客戶更換供應(yīng)商，重新把客戶爭(zhēng)取回來的成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于庫存的成本，
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《精益管理與企業(yè)飛躍》(http://www.msguai.com)。因此，改善預(yù)測(cè)水平、實(shí)現(xiàn)庫存的精細(xì)管理是網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的制造業(yè)企業(yè)提高利潤(rùn)的重要手段。制造業(yè)在我國(guó)經(jīng)濟(jì)中占有如此大的比重，如果制造業(yè)的管理能夠?qū)崿F(xiàn)從粗放到精細(xì)的轉(zhuǎn)變，其意義遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過成本和利潤(rùn)的范圍，將重塑中國(guó)制造業(yè)在世界上的形象。幾個(gè)成功案例
將精益管理的理念和方法應(yīng)用于實(shí)踐，不乏成功實(shí)例。下面的幾個(gè)例子來自筆者直接參與的一些項(xiàng)目。集裝箱班輪運(yùn)力優(yōu)化亞洲某集裝箱運(yùn)輸公司經(jīng)營(yíng)幾十條國(guó)際航線，駛往亞洲、大洋洲和中東70多個(gè)港口。全世界集裝箱運(yùn)輸?shù)囊粋�(gè)主要特點(diǎn)是不平衡，有些港口出口多于進(jìn)口，另一些港口則進(jìn)口多于出口，必須從進(jìn)口港有計(jì)劃地調(diào)運(yùn)空箱至出口港�？障湔{(diào)運(yùn)涉及成本(每只空箱調(diào)運(yùn)成本近100 美元)、調(diào)運(yùn)方向(始點(diǎn)和終點(diǎn))、調(diào)運(yùn)數(shù)量等因素，非常復(fù)雜。該公司有10 余名人員計(jì)算和追蹤空箱調(diào)運(yùn)，效果并不理想。由于運(yùn)價(jià)由市場(chǎng)決定，與運(yùn)輸距離不一定成正比，重箱運(yùn)輸也存在路徑和運(yùn)輸計(jì)劃問題，加上集裝箱班輪的運(yùn)力在重量和體積兩個(gè)維度上的限制，20 英尺和40 英尺集裝箱的重量、體、運(yùn)費(fèi)差別等因素，每一艘班輪在每一港口裝載多少20 英尺與40 英尺的重箱和空箱并運(yùn)至不同的目的地，是一個(gè)不可能只憑經(jīng)驗(yàn)、拍腦袋就能解決好的問題。我們?yōu)樵摴窘⒘艘粋�(gè)數(shù)學(xué)規(guī)劃模型，使用了近萬個(gè)變量和約束條件，計(jì)算機(jī)在幾分鐘之內(nèi)就得出了優(yōu)化方案，顯著降低了成本。據(jù)保守估計(jì)，全年可增加收入1300 萬美元以上，提高利潤(rùn)12% 左右。汽車租賃收益管理 某汽車租賃公司的業(yè)務(wù)覆蓋全國(guó)幾十個(gè)城市，各個(gè)城市根據(jù)市場(chǎng)需求設(shè)有不同數(shù)目的門店。由于存在客戶訂車后取消預(yù)約或放空(no-show)現(xiàn)象，且門店缺乏有效的超售手段，租車率不高。同時(shí)，由于各門店單獨(dú)經(jīng)營(yíng)，不實(shí)行車源統(tǒng)一調(diào)配，經(jīng)常出現(xiàn)一些門店無車出租、同城另一些門店卻有車租不出的情況，拒客率也很高。此外，租金如何隨需求變動(dòng)，每一租金水平上分配多少車輛，亦是租賃公司需要關(guān)注的問題。
假設(shè)某城市有7 個(gè)門店，每個(gè)門店某種車型都為10 輛，每天各門店該種車型訂單平均數(shù)為8 輛，服從泊松分布。若各門店獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，則每天至少有一門店因車輛不足，拒客的概率為76% ；如果統(tǒng)一調(diào)配車源，則每天該城市因車輛不足而拒客的概率下降至3%。這一點(diǎn)說明了同城車源一調(diào)配的重要性。對(duì)于客戶取消訂單及放空，可以根據(jù)歷史數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)出不履行訂單的比例，計(jì)算出最優(yōu)超售數(shù)量以及允許車輛升級(jí)的最優(yōu)超售數(shù)量。仿真模擬表明，由于實(shí)行同城車源的統(tǒng)一調(diào)配、超售和升級(jí)，租車率顯著上升，拒客率下降，與門店獨(dú)立經(jīng)營(yíng)且不實(shí)行超售升級(jí)相比，收入增加20% 以上。
銀行排隊(duì)與出納員排班 某市某銀行下設(shè)19 個(gè)支行，繁忙時(shí)段顧客排隊(duì)等待時(shí)間超過1 小時(shí)。為了緩解排隊(duì)現(xiàn)象，我們首先調(diào)查研究全年各個(gè)時(shí)段需求的歷史數(shù)據(jù)，繪制出該銀行管理人員認(rèn)同的全年需求分布圖(見表2)。從表中可以看出，由于需求波動(dòng)很大，服務(wù)能力應(yīng)隨之變動(dòng)這就需要一個(gè)柔性的服務(wù)系統(tǒng)。我們和銀行主管領(lǐng)導(dǎo)討論后，設(shè)定服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，以20分鐘作為顧客平均等待時(shí)間的上限。這樣，根據(jù)每個(gè)時(shí)段(以天為單位)的顧客流量和出納員的平均服務(wù)速度(該銀行已實(shí)行綜合柜臺(tái)服務(wù))，運(yùn)用排隊(duì)理論計(jì)算出該時(shí)段所需出納員的數(shù)目，并在此基礎(chǔ)
上建立最優(yōu)排班的數(shù)學(xué)規(guī)劃模型。模型的目標(biāo)函數(shù)為全年所有員工上班天數(shù)，約束條件包括根據(jù)排隊(duì)輪算出的各時(shí)段需要的出納員人數(shù)，每位出納員連續(xù)上班天數(shù)的上限(不超過6 天)，以及其他制度方面的規(guī)定，如每天不得少于3 人上班，相鄰兩天上班的員工至少有2 人相同等。數(shù)學(xué)規(guī)劃計(jì)算的結(jié)果好得異乎尋常，銀行員工不僅不需要增加，而且全年上班的時(shí)間減少，節(jié)省了人力，顧客排隊(duì)時(shí)間明顯下降。從表2 中可以看出，周五、周一最為繁忙，上班人數(shù)也最多；其次是周二至周四，周末上班人數(shù)最少。顯然，這一柔性排班系統(tǒng)也適用于呼叫中心、醫(yī)院和其他需求隨時(shí)間波動(dòng)的服務(wù)設(shè)施。難點(diǎn)何在
過去100 多年中，美國(guó)的勞動(dòng)生產(chǎn)率平均每年增長(zhǎng)2%，除了由于勞動(dòng)力的改善和技術(shù)更新以外，一半以上源于管理水平的提高。盡管精細(xì)化管理對(duì)企業(yè)的效益作用不言而喻，卻并未引起足夠的重視，甚至存在誤見。一些人認(rèn)為，微觀的精細(xì)管理不如宏觀戰(zhàn)略管理重要，而宏觀戰(zhàn)略主要靠領(lǐng)導(dǎo)人的直覺和“拍腦袋”。這話不能說毫無道理。例如，對(duì)于西方在中國(guó)離岸經(jīng)營(yíng)的企業(yè)而言，如果放棄離岸經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略，即使在本土精細(xì)管理做得再好，也注定不會(huì)成功。正如《中國(guó)世紀(jì)》的作者Oded Shenkar，所說：“如果你還在從事勞動(dòng)密集型產(chǎn)品的生產(chǎn)，你現(xiàn)在就趕緊退出，否則會(huì)流血致死。要參與競(jìng)爭(zhēng)，你們必須有一個(gè)全新的商業(yè)模式。即使你削減5% 的成本，那也沒有用，中國(guó)生產(chǎn)商也可以作出同樣的調(diào)整�！�
然而問題的關(guān)鍵是，即使有了正確的戰(zhàn)略，如果沒有細(xì)致的管理也難以成功。試想，沃爾瑪?shù)某杀绢I(lǐng)先戰(zhàn)略離開了先進(jìn)的庫存管理系統(tǒng)、衛(wèi)星遙控配送系統(tǒng)和現(xiàn)金支付系統(tǒng)，如何實(shí)現(xiàn)降低成本的目標(biāo)？豐田汽車以質(zhì)量為本，獲得了與美國(guó)三大汽車公司競(jìng)爭(zhēng)的巨大優(yōu)勢(shì)，如果沒有幾十年來持續(xù)不懈的精細(xì)質(zhì)量管理，也是無法想象的。豐田的成功還表明，當(dāng)企業(yè)管理實(shí)現(xiàn)了從粗放到精細(xì)的跨越，企業(yè)將更能把握戰(zhàn)略機(jī)會(huì)，因?yàn)槿魏螒?zhàn)略機(jī)會(huì)都有著管理門檻。正如豐田的質(zhì)量管理并非自下而上而成的那樣，精細(xì)管理也必須自上而下地推動(dòng)。遺憾的是，在筆者接觸的國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)中，重視這件事情并愿意花精力去抓的很少。相比之下，一些民營(yíng)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)卻表現(xiàn)出了濃厚的興趣，積極付諸實(shí)踐。要說都是認(rèn)識(shí)上的問題，也不盡然。
美國(guó)和其他西方國(guó)家的高校對(duì)企業(yè)精細(xì)管理起了很大的推動(dòng)作用，重視解決實(shí)際問題是美國(guó)大學(xué)教育和科研的傳統(tǒng)，而這一努力也得到了企業(yè)的大力支持。中國(guó)高校教育科研與實(shí)際脫節(jié)的情況有多方面原因，首先是高校有重理論、輕實(shí)際的偏向。理論創(chuàng)新固然重要，但管理學(xué)院恐怕很難脫離實(shí)際問題去創(chuàng)新。真正與實(shí)際聯(lián)系得好的課題，會(huì)帶來巨大的研究沖動(dòng)。幾年前，在成都舉行的一次國(guó)際學(xué)術(shù)會(huì)議上，一位來自美國(guó)的著名教授說，在中國(guó)、印度等國(guó)經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)的實(shí)踐中，一定會(huì)涌現(xiàn)出大量有研究?jī)r(jià)值的實(shí)際問題，并推動(dòng)理論前沿的發(fā)展。然而，國(guó)內(nèi)高校許多研究課題并非在引導(dǎo)社會(huì)實(shí)踐，而是在追逐時(shí)尚。大量博士論文既無立新穎理論之學(xué)，也無解實(shí)際問題之術(shù)造成教育科研與實(shí)際脫節(jié)的另一個(gè)原因是對(duì)解決實(shí)際問題的復(fù)雜性估計(jì)不足，這涉及一系列環(huán)節(jié)：深入企業(yè)了解問題；用適當(dāng)?shù)哪Ｐ兔枋鰡栴}；檢驗(yàn)方法和模型的有效性；提供便于企業(yè)操作的實(shí)施方案。這些都需要與實(shí)際工作者溝通的能力，抽象簡(jiǎn)化問題的能力以及數(shù)據(jù)分析、硬件設(shè)施、軟件開發(fā)、仿真模擬等各方面的綜合能力，通常需要一個(gè)有各種資源的合作的團(tuán)隊(duì)，而形成這樣的團(tuán)隊(duì)更需要時(shí)間。由于精細(xì)管理需要各方面的資源，而企業(yè)自己配置這些資源很不經(jīng)濟(jì)，因而西方許多企業(yè)的精細(xì)管理項(xiàng)目是由咨詢公司完成的，這也是中國(guó)企業(yè)的方向。然而無論從絕對(duì)產(chǎn)值，還是從在GDP 中所占的比重看，中國(guó)的管理咨詢市場(chǎng)還處在孕育階段。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、競(jìng)爭(zhēng)的激烈、體制的完善，可以預(yù)見中國(guó)的管理咨詢業(yè)會(huì)快速增長(zhǎng)。那些只計(jì)較管理咨詢成本、低估其巨大經(jīng)濟(jì)效益的觀念亦會(huì)逐步改變。預(yù)測(cè)、產(chǎn)能、選址、供應(yīng)鏈、物流、庫存、質(zhì)量、排程等方面粗放與精細(xì)之別，區(qū)分了平庸和優(yōu)秀的企業(yè)。走向精細(xì)管理，是中國(guó)企業(yè)的方向。只有完成了這樣的轉(zhuǎn)變，企業(yè)才有可能實(shí)現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越的飛躍。