德魯克說(shuō)：“如果把一個(gè)不稱職的人或表現(xiàn)不佳的人留在工作崗位上，對(duì)其他人都沒有好處，這會(huì)使組織士氣消沉”，
用霹靂手段，顯菩薩心腸——“你有責(zé)任撤換表現(xiàn)不佳的人”
。那么到底什么樣的人才是表現(xiàn)不佳的人？如何界定？為什么表現(xiàn)不佳的人會(huì)影響組織士氣？又是如何影響的呢？確定此人表現(xiàn)不佳要被撤換掉了，又應(yīng)該如何做才能將各方面的損失降到最小呢？一個(gè)人表現(xiàn)不佳，一定是在績(jī)效成果上做的不夠好。管理者需要在三個(gè)方面取得成果：直接成果、樹立并不斷強(qiáng)調(diào)價(jià)值觀和為將來(lái)培養(yǎng)與開發(fā)人才。有的管理者無(wú)人可帶，培養(yǎng)和開發(fā)人才方面可能比重就不會(huì)那么高，但是至少他應(yīng)該去培養(yǎng)和開發(fā)自己。我們判斷一個(gè)人的績(jī)效水平也主要從這三個(gè)角度來(lái)看，只要問這三個(gè)問題：他取得的成果是什么？他取得成果的方法的是什么？他有沒有改進(jìn)方法的方法，或者在他負(fù)責(zé)的組織中，這個(gè)有效的方法傳播深度如何？第一個(gè)問題答案滿意，算是個(gè)好員工；前兩個(gè)答案都滿意，可以做一個(gè)管理者；三個(gè)都答案滿意，就可以做一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者了。舉一個(gè)例子，要挑選一個(gè)銷售主管，有兩個(gè)入圍的銷售員季度的績(jī)效都不錯(cuò)，直接成果平手。再細(xì)追下去，發(fā)現(xiàn)銷售甲績(jī)效好，是因?yàn)樗刻煺J(rèn)真的陌拜、電話銷售等，銷售乙績(jī)效好，是因?yàn)樗幸粋�(gè)親戚正好是本公司產(chǎn)品的采購(gòu)方。那么，相比之下，甲取得績(jī)效的方法就比乙好，因?yàn)樗姆椒ǹ梢酝茝V復(fù)制，而乙的方法偶然性太大，不宜推廣。那么，二人的高下就大概有一個(gè)判斷。如果，兩個(gè)人取得績(jī)效的方法也都很好，那么就再追第三個(gè)問題。在兩個(gè)人都沒有下屬的前提下，如果甲定期系統(tǒng)的總結(jié)自己銷售技巧哪里做得好，哪里做的不錯(cuò)，而乙則只是每天重復(fù)的使用自己的套路，不去學(xué)新招或者改進(jìn)老辦法，那么，甲的質(zhì)量就比乙要好。另外，就看兩個(gè)人誰(shuí)愿意在自己的團(tuán)隊(duì)里面分享自己方法，分享的人比不分享的人要可靠一些。我們大概就可以從這三個(gè)角度，也是三個(gè)層面，去評(píng)判一個(gè)人表現(xiàn)如何了。
一個(gè)表現(xiàn)不佳的人如果還長(zhǎng)期在一個(gè)組織或團(tuán)隊(duì)中純?cè)诘脑�，這個(gè)組織的士氣一定會(huì)非常的消沉。這個(gè)事件本身是在像整個(gè)團(tuán)隊(duì)傳遞一種非常不好的價(jià)值觀，一種不以高績(jī)效為追求的價(jià)值觀。人們會(huì)認(rèn)為，只要我做的不比此人差，那我就可以高枕無(wú)憂了。具體來(lái)說(shuō)，一個(gè)管理者在組織中，通常會(huì)有上級(jí)、平級(jí)和下屬，其工作中的位置就要求他做到上通下達(dá)，左右協(xié)調(diào)。他如果表現(xiàn)不佳且不被撤換，會(huì)對(duì)其他三種人都有極大打擊或者損傷。德魯克引用過一句諺語(yǔ)：“士兵有權(quán)要求一個(gè)稱職的指揮官”。士兵有這個(gè)權(quán)力，是因?yàn)樗麄兪悄弥约旱纳椭笓]官一起去參戰(zhàn)，跟隨一個(gè)不稱職的指揮官A，意味著士兵喪命的風(fēng)險(xiǎn)被提升了，另外，士兵出戰(zhàn)都是拋家舍業(yè)，投入自己的時(shí)間和精力，這個(gè)不稱職的指揮官A將使戰(zhàn)爭(zhēng)的時(shí)間被延長(zhǎng)，士兵投入的努力都有可能被浪費(fèi)而無(wú)法取得成果。A如果長(zhǎng)期在職，不僅會(huì)影響其下屬的士兵，也會(huì)影響他的友軍和上級(jí)。戰(zhàn)斗是各個(gè)部隊(duì)協(xié)同共同敵人取得勝利的過程。如果A總是打仗不得法，吃了敗仗，極有可能使其友軍的勝利變得沒有價(jià)值。例如，四面圍敵，其他三面雖損失不小但是依然固若金湯，唯有A的陣線被人撕了一條口子，其他三個(gè)部隊(duì)的努力就都打了水漂。他們對(duì)A的不滿可想而知，一次兩次可以，長(zhǎng)期下去則必生嫌隙，且對(duì)戰(zhàn)爭(zhēng)勝利的信心受挫，士氣消沉。A的長(zhǎng)期表現(xiàn)不佳，會(huì)讓其下屬和同僚對(duì)司令員做出的這個(gè)人事決策表示懷疑，認(rèn)為是不是司令員不想真正贏取戰(zhàn)爭(zhēng)的勝利才用了A？還是司令和A有什么私交？還是司令老糊涂了？這些，使領(lǐng)導(dǎo)者的威信受損，整個(gè)隊(duì)伍，上下左右，都漸漸產(chǎn)生嫌隙，士氣消沉。且總是失敗，對(duì)司令取得整個(gè)戰(zhàn)局的勝利也是一種負(fù)面影響。企業(yè)中，任何一個(gè)組織中，都是同樣的道理。
所以，管理者為了整個(gè)組織的績(jī)效，為了公平對(duì)待其他人員，都必須承擔(dān)這個(gè)用人失誤的責(zé)任——撤換掉這個(gè)表現(xiàn)不佳的人。撤換表現(xiàn)不佳的人，不僅是對(duì)自己的職責(zé)負(fù)責(zé)，不僅是對(duì)成果和其他員工負(fù)責(zé)，也是對(duì)這個(gè)表現(xiàn)不佳的人負(fù)責(zé)。因?yàn)椤皩?duì)于表現(xiàn)不佳的員工本人來(lái)說(shuō)，讓他們呆在一個(gè)不適合的崗位上，也不是什么好事。他們自己知道自己沒有做出良好的表現(xiàn)”。
當(dāng)一個(gè)員工表現(xiàn)不佳的時(shí)候，我們不會(huì)立即就將其撤換，而是要去找一找原因和解決的辦法。原因通常有兩種，一是不能，一是不為。對(duì)不能，要通過培訓(xùn)和輔導(dǎo)使其能，如果不為，則要通過激勵(lì)的方法讓其為，
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《用霹靂手段，顯菩薩心腸——“你有責(zé)任撤換表現(xiàn)不佳的人”》(http://www.msguai.com)。如果，培訓(xùn)輔導(dǎo)后依然為而不能，或者激勵(lì)后依然能而不為，這個(gè)時(shí)候才要考慮撤換他。特別說(shuō)說(shuō)那種激勵(lì)而不為者。激勵(lì)不是無(wú)限制的，如果該做的激勵(lì)都做了他還是不為，此人可能就是要跳槽去別的地方了，拖著讓你撤之，以獲取一些賠償。品德何其不堪！這種人要撤盡早撤，他們對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的士氣影響很大�，F(xiàn)在的勞動(dòng)法，的確對(duì)組織撤人不是很有利，但是，管理者心中要清楚這種在團(tuán)隊(duì)中的負(fù)面影響有多巨大。因?yàn)椋巳说南麡O不作為，他知道自己的表現(xiàn)不好，同事領(lǐng)導(dǎo)有看法，他既不會(huì)說(shuō)出自己的真實(shí)想法，又要避免讓自己那么難堪，他大概就會(huì)想辦法讓自己的不作為有一定的“合法性”或者說(shuō)合理性：要么就暗中搗亂，讓其他人的績(jī)效水平和自己差不多，自己就不那么難堪了；更多的是會(huì)選擇利用組織中已有的一些摩擦或消極情緒（任何組織中都有），特別是員工與組織的一些摩擦，將自己變成反抗資本方的英雄，去影響一些本來(lái)就有一些不滿的人，將他們拖下水，擴(kuò)大己方的人數(shù)和影響力，從而避免難堪。這些對(duì)組織的影響自是不用提了，可能遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過那些賠償金的數(shù)字。找到了原因，本著對(duì)此人負(fù)責(zé)的態(tài)度努力解決無(wú)效之后，管理者就要快刀斬亂麻撤換之。對(duì)那些努力為而不能的人，你不讓他那么痛苦，他會(huì)感謝你，對(duì)后者，你去除腐肉，團(tuán)隊(duì)留下來(lái)的人會(huì)敬重你，會(huì)知道你的標(biāo)準(zhǔn)。所以，霹靂手段是可以現(xiàn)出菩薩心腸的啊！撤掉一個(gè)表現(xiàn)不佳的人，無(wú)論是不能的還是不為的都會(huì)對(duì)組織，特別是對(duì)管理本人有一些消極影響。剛剛撤掉那個(gè)績(jī)效不佳拖累大家的人時(shí)，團(tuán)隊(duì)成員會(huì)感謝你，欣賞你。一段時(shí)間過去后，就會(huì)有各種變化，畢竟都是員工，難免有同類相憐相泣之感，就會(huì)覺得你不夠人情味不夠?qū)捜�，太鐵血了。這是對(duì)管理者的一種傷害。正所謂：“請(qǐng)神容易送神難”，不撤是傷，撤也有傷，人事決策一定要慎之又慎��！人事決策的傷，管理者傷不起！傷不起啊！那么，管理者如何做人事撤換才能使負(fù)面影響降到最低呢？一個(gè)基本的原則，就是人員撤換一定要盡量做到公平公正！公平公正，管理者首先要去做，而不能說(shuō)我自問無(wú)愧就可以。特別是要讓組織中的其他人——你的下屬、同僚和上級(jí)——相信你撤人是公平公正的。不是讓他們覺得，而是必須真的是公平公正的。這個(gè)，如何做到呢？關(guān)鍵就是管理者一定要一個(gè)清晰的、公平公正且公開的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)和相應(yīng)的處理方式。這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)既能幫助管理者做出有效的人事撤換決策，也能幫助管理者去說(shuō)服他人。沒有這個(gè)公開且公正的標(biāo)準(zhǔn)，人們就回去猜測(cè)，通常猜測(cè)的時(shí)候，人們會(huì)往陰暗的方向猜，這種“猜”的后果就會(huì)直接導(dǎo)致人們對(duì)管理者的懷疑，避免不了撤人后的第二次傷害。這就又回到了管理者的人品問題，一定要正直，你建立的正直的影響力能夠幫助你抵消很多他人對(duì)你的不利猜疑。正直是在一次次事件中花很多時(shí)間才會(huì)建立的！管理者于此不可不慎。
那么，具體的撤人的程序是什么呢？我試圖去整理一下：
第一、要讓表現(xiàn)不佳的人知道自己沒有做出良好的表現(xiàn)。不管他自己知不知道，你都要告訴他。這個(gè)時(shí)候，績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的作用就體現(xiàn)了，你說(shuō)的他不一定信服，但是有了這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)就會(huì)有說(shuō)服力的多。畢竟標(biāo)準(zhǔn)是大家都知道且公正的，沒有推脫之借口。另外，要從成果、方法和改進(jìn)方法等三個(gè)點(diǎn)去反饋給他，要用事實(shí)說(shuō)話，而不要用主觀的判斷。
第二、要兩個(gè)人一起分析表現(xiàn)不佳的原因，是不能，還是不為。找到原因后，要采取正確方式幫助他解決問題。這個(gè)努力做過后，若還是沒有改進(jìn)，才要開始考慮撤換之。
第三、采取有效的措施撤換之。也就是一定要有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，特別是讓團(tuán)隊(duì)其他的成員信服這個(gè)撤換的決策，如果能讓他本人信服則最好。有了績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，他即便是不信服，但是至少也可以無(wú)言以辯吧。
第四、這個(gè)最重要的一步。管理者始終要有一種成就他人的胸懷，即便是此人表現(xiàn)不佳，捅了不少簍子，讓你費(fèi)了不少心血，你也要有這個(gè)胸懷。最后，你要做的就是幫助表現(xiàn)不佳的人找到能夠發(fā)揮他們長(zhǎng)處的崗位，如果實(shí)在找不到，那你也至少應(yīng)該為他們提供一些走向職業(yè)生涯下一個(gè)階段所需要的坦誠(chéng)的意見，幫助他們發(fā)揮自己的長(zhǎng)處，控制自己的不足。即便是此人當(dāng)時(shí)聽不進(jìn)你的話，但是抱著那個(gè)成就他人的心，用一個(gè)真正想幫助他的心去溝通，你做你該做的就好，他能不能接受非你能控制的，無(wú)愧于心即可。
人事決策不好做，不僅僅體現(xiàn)在挑選合適的人擔(dān)任合適的工作不好做，也體現(xiàn)在將表現(xiàn)不佳的人撤換下去不好做。人事決策也是最容易看出一個(gè)管理者的品行是否正直的地方，不可不慎。對(duì)待那些表現(xiàn)不佳的人員，要用霹靂的手段，將其盡快撤離，才是彰顯了菩薩的心腸——對(duì)績(jī)效、對(duì)團(tuán)隊(duì)、其本人都才是真的負(fù)責(zé)人。