組織的定位是為了實(shí)現(xiàn)某一共同目標(biāo)，經(jīng)分工與合作，具有一定層次的權(quán)力和責(zé)任制度而構(gòu)成的人群集合系統(tǒng)，它具有主要3個(gè)特征：組織必須具有目標(biāo)、組織必須分工協(xié)作、組織要有不同層次的權(quán)力和責(zé)任制度，
從萬科企業(yè)組織演變談企業(yè)組織建設(shè)
。組織的基本功用，就是避免集合在一起的個(gè)體力量相互抵消，而尋求對(duì)個(gè)體力量進(jìn)行匯聚和放大效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)個(gè)人與機(jī)構(gòu)之間的交換作用。組織管理的功能在縱向關(guān)系上主要體現(xiàn)了權(quán)力與責(zé)任，橫向關(guān)系上體現(xiàn)了溝通與合作。
企業(yè)組織不是一成不變的，會(huì)隨著社會(huì)發(fā)展，企業(yè)外部環(huán)境的變化，企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整，而不斷演變。組織如同企業(yè)的骨架，制度和機(jī)制如同神經(jīng)和血液，首先骨架健全了，才能保證這個(gè)企業(yè)的完整，再配以適合的制度和機(jī)制才得以健康發(fā)展。拿萬科來說，目前已經(jīng)居于房地產(chǎn)行業(yè)領(lǐng)頭羊的位置，其組織結(jié)構(gòu)也是隨著企業(yè)的發(fā)展經(jīng)歷了不同的演變階段。
1984年創(chuàng)業(yè)之初，由于業(yè)務(wù)單一，規(guī)模較小，它采用了簡(jiǎn)單的直線組織結(jié)構(gòu)形式，由總經(jīng)理直接管理業(yè)務(wù)科、行政科、會(huì)計(jì)科。結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，權(quán)責(zé)清晰。隨著業(yè)務(wù)的逐漸發(fā)展，到90年代，萬科由單一業(yè)務(wù)向房地產(chǎn)、連鎖零售、電影制片及激光影碟等新的領(lǐng)域投資，初步形成了商貿(mào)、工業(yè)、房地產(chǎn)和文化傳播的四大經(jīng)營架構(gòu)。此時(shí)組織也隨著企業(yè)發(fā)展的轉(zhuǎn)變進(jìn)行了調(diào)整，建立了事業(yè)部制結(jié)構(gòu)。事業(yè)部是在集團(tuán)宏觀領(lǐng)導(dǎo)下，擁有完全的經(jīng)營自主權(quán)，實(shí)行獨(dú)立經(jīng)營，獨(dú)立核算的部門，
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《從萬科企業(yè)組織演變談企業(yè)組織建設(shè)》(http://www.msguai.com)�？偛恐饕谪�(cái)務(wù)、人力資源方面進(jìn)行監(jiān)控和管理。各個(gè)不同產(chǎn)品線分屬不同的事業(yè)部，這種組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)企業(yè)同時(shí)開拓完全不同的產(chǎn)品市場(chǎng)模式。這種組織結(jié)構(gòu)模式能夠使組織更靈活，更能調(diào)動(dòng)人的積極性和創(chuàng)造性，快速適應(yīng)不同專業(yè)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。2001年之后萬科戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整，向?qū)Ｒ环康禺a(chǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展，剝離其他與房產(chǎn)無關(guān)的業(yè)務(wù)，組織結(jié)構(gòu)重新進(jìn)行設(shè)計(jì)，形成了集團(tuán)公司模式，管控模式實(shí)現(xiàn)了總部高度集權(quán)，總部定位在專業(yè)化管理和決策中心，地區(qū)公司自主權(quán)相對(duì)較小，共用集團(tuán)專業(yè)平臺(tái)。2005年之后，隨著下屬公司逐漸成熟，組織又進(jìn)行了一次調(diào)整，集團(tuán)總部定位轉(zhuǎn)變?yōu)椤皯?zhàn)略與技術(shù)支持”，賦予區(qū)域中心更多的運(yùn)營權(quán)力。隨著業(yè)務(wù)的進(jìn)一步發(fā)展和區(qū)域公司的管理水平更趨成熟，2008年，萬科總部重新定位為投資監(jiān)管型，對(duì)投資、資金、人力資源、風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行集權(quán)管理，對(duì)產(chǎn)品線側(cè)重于支持及服務(wù)、創(chuàng)新及研發(fā)，組織架構(gòu)再次進(jìn)行了調(diào)整。萬科從1984年成立時(shí)還并未涉及房地產(chǎn)業(yè)，到1988年股份制改制開始涉足房產(chǎn)并進(jìn)行多元化經(jīng)營，再到2001年開始由多元向?qū)Ｒ环康禺a(chǎn)業(yè)發(fā)展。組織從最初的直線職能式，到事業(yè)部制，再到集團(tuán)模式，而集團(tuán)管控模式也從最開始的操作型管控到戰(zhàn)略管控再到現(xiàn)在的投資監(jiān)控中心。從這些演變我們可以清晰的看到，萬科的每一次戰(zhàn)略調(diào)整，都帶來組織的變化，正是因?yàn)榻M織的隨需而變，保證了萬科在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中走的別的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更快，更好！至今，萬科已成為房地產(chǎn)行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和先行者，除了戰(zhàn)略的關(guān)鍵性作用外，不得不說組織在其中也起到非常重要的作用。如何建立一個(gè)高效、精干、能快速相應(yīng)市場(chǎng)的企業(yè)，尤其是在企業(yè)日漸龐大的情況下，還能夠使企業(yè)持續(xù)處于競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)地位，組織的不斷調(diào)整和設(shè)計(jì)在其中已變得重中之重。沒有最好的組織，只有最合適的組織，市場(chǎng)千變?nèi)f化，作為企業(yè)重要的支撐系統(tǒng)組織的隨需而變也將成為常態(tài)，只有擁有靈活的，隨時(shí)能夠接受變革的組織體系的企業(yè)才有可能在這個(gè)變化日漸迅速的市場(chǎng)保有基業(yè)長(zhǎng)青！