斯坎倫計(jì)劃(Scanlon Plan，也譯為司凱龍計(jì)劃)得名于美國(guó)工會(huì)領(lǐng)導(dǎo)人約瑟夫·斯坎倫(Joseph F.Scanlon)，是一種具有廣泛影響的收益分享計(jì)劃，

斯坎倫計(jì)劃和麥格雷戈

。該計(jì)劃創(chuàng)立70余年以來，得到不斷完善與推廣，至今仍在許多企業(yè)中實(shí)行。麥格雷戈在《企業(yè)的人性面》一書中，高度贊揚(yáng)這一計(jì)劃，專門為它寫了一章，把它作為Y理論的典型范例。麥格雷戈認(rèn)為，企業(yè)要在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中生存，最重要的莫過于獲得員工的忠誠(chéng)與歸屬感，使企業(yè)的組織目標(biāo)與員工的個(gè)人目標(biāo)保持一致，也就是“目標(biāo)融合”，斯坎倫計(jì)劃就是一種實(shí)現(xiàn)目標(biāo)融合的重要方案。

　　1937年，美國(guó)經(jīng)濟(jì)經(jīng)歷了大蕭條之后的又一次緊縮，俄亥俄州曼斯菲爾德的安美爾鋼鐵和馬口鐵公司(Empire Steel& Tin Plate Company)由于經(jīng)營(yíng)不善，瀕臨破產(chǎn)。剛經(jīng)歷過大蕭條的工人，對(duì)失業(yè)唯恐避之不及。一般情況下，工會(huì)為了獲取工人的忠誠(chéng)，往往代表工人同公司管理層集體談判乃至組織罷工，為工人爭(zhēng)取盡可能多的利益。此時(shí)擔(dān)任地方工會(huì)主席的約瑟夫·斯坎倫卻同常見的工會(huì)領(lǐng)導(dǎo)人看法不一樣，他認(rèn)為，與其斗爭(zhēng)，不如合作。公司的狀況已經(jīng)不妙，如果一味同管理層抗?fàn)帲�只�?huì)導(dǎo)致公司境況的進(jìn)一步惡化，到頭來受損失的還是工人。從這一思想出發(fā)，斯坎倫主張，公司管理層應(yīng)該鼓勵(lì)并積極采納工人們的建議和想法，并據(jù)此對(duì)工人們進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。如果公司因?yàn)椴杉{了工人的建議而提高了銷售額或提高了利潤(rùn)率，走出困境，那么工人不僅將免于失業(yè)，而且將能得到更高的工資待遇。在此基礎(chǔ)上，他提出了一個(gè)工會(huì)一管理層合作計(jì)劃。該計(jì)劃受到安美爾鋼鐵和馬口鐵公司的上下一致歡迎，取得了良好的效果，使公司不僅免于破產(chǎn)，效益也大幅提高。

　　此后，斯坎倫轉(zhuǎn)任聯(lián)合鋼鐵工人工會(huì)的生產(chǎn)一工程部門經(jīng)理。1944年，他受工會(huì)委托，同阿達(dá)姆松公司合作，試圖提高該公司的生產(chǎn)率。在此期間，斯坎倫產(chǎn)生了團(tuán)體獎(jiǎng)金的想法，隨后將這種團(tuán)體獎(jiǎng)金方案運(yùn)用于阿達(dá)姆松公司的實(shí)踐，改進(jìn)原來的合作計(jì)劃，收效不錯(cuò)。由此，著名的“斯坎倫計(jì)劃”逐漸成型。在這之后，斯坎倫及其繼任者萊西爾(Frederick Lesieur)對(duì)計(jì)劃進(jìn)行了不斷的完善，使該計(jì)劃在企業(yè)界進(jìn)一步推廣開來。

　　斯坎倫計(jì)劃沒有嚴(yán)格的程式，在不同的企業(yè)往往有不同的操作模式，但都具有五個(gè)鮮明的特征：

　　第一，合作哲學(xué)(Philosophy Ofcooperation)。管理人員和員工應(yīng)消除“我們”和“他們”的分立態(tài)度，因?yàn)檫@種態(tài)度阻礙了員工的企業(yè)所有者意識(shí)的培養(yǎng)，而代之以雙方合作的良好氛圍。雖然沒有證據(jù)表明斯坎倫閱讀過泰羅的著作，但這種合作哲學(xué)，同泰羅一再?gòu)?qiáng)調(diào)的“思想革命”(勞資合作，共創(chuàng)利潤(rùn))似乎有某種聯(lián)系，在一定程度上是泰羅的門徒庫(kù)克主張的經(jīng)營(yíng)者與工會(huì)合作思想的延伸。泰羅強(qiáng)調(diào)思想革命，目的在于追求組織的效率，而斯坎倫強(qiáng)調(diào)合作哲學(xué)，目的則在于滿足人的高層次需要 (社會(huì)的需要和尊重的需要)。從這個(gè)意義上講，斯坎倫已經(jīng)超越了泰羅。正因?yàn)檫@種合作能夠帶來組織的成功乃至個(gè)人的滿足，所以，斯坎倫計(jì)劃得以被企業(yè)界廣泛采用。

　　第二，明確性(identity)。明確性強(qiáng)調(diào)信息公開和信息共享，有效參與的重要前提是保障員工的知情權(quán)。如果管理者對(duì)員工參與的實(shí)質(zhì)信息予以隱瞞，僅僅形式上要求員工參與，那么這種所謂的參與只是一種“假參與”，效果很可能會(huì)適得其反。為了獲得員工發(fā)自內(nèi)心的參與，企業(yè)管理者首先要給出企業(yè)目標(biāo)和使命的明確信息，使組織內(nèi)的每一個(gè)員工都充分理解而且不會(huì)誤解。其次，公司運(yùn)作以及經(jīng)營(yíng)的相關(guān)信息(例如成本、價(jià)格、顧客等方面的信息)要盡可能公開，但是涉及商業(yè)秘密的信息除外。明確性是有效的員工參與的必要條件，只有符合明確性要求的組織，才可能實(shí)現(xiàn)高水平的員工參與。

　　第三，勝任能力(Competence)。斯坎倫計(jì)劃不僅對(duì)管理者，而且對(duì)員工也有很高的要求。在執(zhí)行斯坎倫計(jì)劃的企業(yè)中，要求員工不僅能夠勝任本職工作，而且有能力發(fā)現(xiàn)工作中的種種不足，并采取切實(shí)有效的措施予以改正。對(duì)一般員工而言，這有一定的難度。另外，該計(jì)劃還要求組織的基層管理者具備參與式管理的領(lǐng)導(dǎo)能力。參與式管理的領(lǐng)導(dǎo)能力對(duì)計(jì)劃的成功至關(guān)重要，若基層管理者對(duì)參與式管理方式不以為然或暗中抵制，那么計(jì)劃成功的可能性就不大。

　　第四，參與系統(tǒng)(involvement system)。斯坎倫計(jì)劃要求實(shí)施的組織建立兩個(gè)層面的委員會(huì)，分別為部門委員會(huì)和高層經(jīng)營(yíng)管理委員會(huì)。部門委員會(huì)一般為2～5人，其中一名成員為管理人員，其余皆為一般員王。員工提出的建議措施首先提交給部門委員會(huì)討論，部門委員會(huì)認(rèn)為可行的則上交給高層經(jīng)營(yíng)管理委員會(huì)。高層經(jīng)營(yíng)管理委員會(huì)一般為 8～12人，負(fù)責(zé)對(duì)部門委員會(huì)提交的建議進(jìn)行審查，并有權(quán)決定是否采納。

　　第五，收益分享方式(sharing of benefits formula)。按照斯坎倫計(jì)劃，要確定收益的分享方式，前提是要確定公司的工資成本與凈銷售額的比率。員工參與后，如果提高了銷售額(不是獲利額，因?yàn)槔麧?rùn)受其他因素影響較多)或者降低了成本，凈增部分由公司和員工分享。員工分享實(shí)行團(tuán)體獎(jiǎng)勵(lì)制。凈增總額的25％由公司分享，75％由全體員工享有。員工享有的這部分獎(jiǎng)勵(lì)額，再拿出25％以備實(shí)際工資成本超過應(yīng)該工資成本時(shí)彌補(bǔ)赤字(筆者稱作留存?zhèn)溆妙~，其用途是銷售減少時(shí)員工工資不致降低)，其余 75％則分發(fā)到員工手中。這有點(diǎn)類似于我們有些企業(yè)實(shí)行的超額銷售提成方案，但內(nèi)涵更為合理。假設(shè)某一公司一段時(shí)間內(nèi)的銷售額為550000元，原材料和供應(yīng)成本為25000元，工資成本與凈銷售額的比率為50％，實(shí)際的工資成本為242500元，那么，員工最終享有獎(jiǎng)勵(lì)的計(jì)算方法如下表：

　　斯坎倫計(jì)劃在許多企業(yè)都獲得了巨大的成功，尤其是在降低企業(yè)的勞動(dòng)力成本，培養(yǎng)員工的合作精神方面效果顯著，

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《斯坎倫計(jì)劃和麥格雷戈》(http://www.msguai.com)。據(jù)加里·德斯勒(Gary Dessler)記載，一般而言，企業(yè)實(shí)行斯坎倫計(jì)劃后，勞動(dòng)力總成本至少下降10％，勞資爭(zhēng)議則減少一半。

　　上世紀(jì)40年代中后期，斯坎倫轉(zhuǎn)入麻省理工學(xué)院教書。他從講師干起，最終成為麻省理工的著名教授，此后他雖然沒有在企業(yè)中擔(dān)任實(shí)職，但他始終對(duì)斯坎倫計(jì)劃保持關(guān)注，并成立了專門的研究團(tuán)隊(duì)，試圖從學(xué)理上對(duì)該計(jì)劃進(jìn)行完善。在此期間，斯坎倫結(jié)識(shí)了麥格雷戈�；蛟S兩人曾經(jīng)在學(xué)理上對(duì)斯坎倫計(jì)劃進(jìn)行過商討，或許麥格雷戈曾經(jīng)對(duì)實(shí)行斯坎倫計(jì)劃的企業(yè)進(jìn)行過調(diào)研，總之，斯坎倫計(jì)劃對(duì)麥格雷戈產(chǎn)生了深刻影響。這種影響體現(xiàn)在斯坎倫計(jì)劃和麥格雷戈理論的一致性上。

　　第一，對(duì)人性的認(rèn)識(shí)一致。斯坎倫計(jì)劃與麥格雷戈的理論都建立在對(duì)人性的積極評(píng)價(jià)這一基礎(chǔ)之上，具體而言，前者成功實(shí)行的前提條件之一即為富有創(chuàng)造性的高素質(zhì)員工以及管理者，而這同人性假設(shè)緊密相關(guān)。實(shí)際上，對(duì)人性的態(tài)度，往往是學(xué)者建立理論體系的基點(diǎn)。從邏輯上講，只有建立在切合實(shí)際的人性假設(shè)基礎(chǔ)上的制度規(guī)范和管理措施，才能取得突出績(jī)效。古往今來，對(duì)人性的討論，貫穿于人類的政治學(xué)、哲學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)乃至管理學(xué)領(lǐng)域。在爭(zhēng)論的過程中，人們對(duì)人性的認(rèn)識(shí)逐漸深入，由單純的善惡對(duì)立、靜止不變，轉(zhuǎn)而認(rèn)為人性的善與惡是一個(gè)整體，并且看到人性是不斷成長(zhǎng)、逐漸成熟的。有遠(yuǎn)見的管理者，往往認(rèn)識(shí)到了人性的復(fù)雜，并據(jù)此設(shè)計(jì)管理制度和管理措施。也許是因?yàn)樗箍矀悓?duì)人性高度信任，同樣麥格雷戈也有意無意地將X理論與Y理論放在了對(duì)立的位置，所以，在這一點(diǎn)上他們受到了諸多的批評(píng)，其理論在實(shí)踐中也并非一用就靈。

　　第二，對(duì)人類需求的認(rèn)識(shí)一致。因?yàn)樗箍矀愑?jì)劃并不對(duì)個(gè)人進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，而是使獎(jiǎng)勵(lì)面向整個(gè)工廠范圍，所以，在實(shí)行斯坎倫計(jì)劃的過程中，如果組織因某位員工的建議導(dǎo)致成本下降銷售上升，員工不僅可以得到額外的薪酬，還能夠得到同事的信任以及尊重。另外，斯坎倫計(jì)劃的“明確性”以及“參與系統(tǒng)” 兩大特征，有利于員工有效參與組織的決策過程，對(duì)有可能會(huì)影響他們自身利益的決策發(fā)表意見，充分發(fā)揚(yáng)主人翁精神。麥格雷戈的理論則是建立在馬斯洛的“需要層次理論”之上，因?yàn)樗�認(rèn)識(shí)到工人并非僅僅為金錢等物質(zhì)利益而工作，所以麥格雷戈得出結(jié)論，傳統(tǒng)的X理論已經(jīng)變得不合時(shí)宜，基于人類更高層次需要的Y理論更有合理性。當(dāng)然，對(duì)斯坎倫計(jì)劃和麥格雷戈理論的這一共性也需要客觀對(duì)待，因?yàn)槲覀兩胁磺宄�現(xiàn)實(shí)中的工人們，到底對(duì)經(jīng)濟(jì)利益、尊重乃至自我實(shí)現(xiàn)分別有多大程度的需求。所以，馬斯洛曾經(jīng)中肯地指出：“作為他(麥格雷戈)的結(jié)論基礎(chǔ)的大量證據(jù)也來自我的研究和我論動(dòng)機(jī)、自我實(shí)現(xiàn)等的論文。……數(shù)據(jù)可能有誤，我們必須強(qiáng)調(diào)進(jìn)行更多、更多、更多研究的必要性，沾沾自喜和盲目自信往往導(dǎo)致終止研究而不是促進(jìn)研究�！�

　　第三，具體內(nèi)容方面的一致。斯坎倫計(jì)劃與麥格雷戈的理論在內(nèi)容方面的一致，主要體現(xiàn)在團(tuán)體獎(jiǎng)勵(lì)、個(gè)人與組織目標(biāo)融合、員工參與等方面。

　　首先，團(tuán)體獎(jiǎng)勵(lì)方面。斯坎倫計(jì)劃發(fā)端于1937年，恰巧此時(shí)梅奧等人主持的“霍桑實(shí)驗(yàn)”剛剛完成，拉開了管理學(xué)領(lǐng)域“人際關(guān)系運(yùn)動(dòng)”的序幕�；蛟S是受時(shí)代風(fēng)氣的影響，斯坎倫計(jì)劃從一開始就拒絕對(duì)提出建議的員工進(jìn)行個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)，而是讓全體員工分享該建議帶來的收益。正如丹尼爾，雷恩所說： “不對(duì)提出建議的個(gè)人付給報(bào)酬，整個(gè)計(jì)劃的首要原則是以團(tuán)體為目標(biāo)�！�…傳統(tǒng)的建議制度是對(duì)個(gè)人付給報(bào)酬，而斯坎倫計(jì)劃則對(duì)團(tuán)體付給報(bào)酬�！丙湼窭赘陝t通過指出傳統(tǒng)個(gè)人激勵(lì)制度的不合理性，來論證團(tuán)體付酬的必要性。他認(rèn)為，要成功地對(duì)個(gè)人進(jìn)行激勵(lì)，前提是能夠?qū)�員工個(gè)人所作的貢獻(xiàn)進(jìn)行精密的衡量，然而，現(xiàn)實(shí)情況下卻始終難以避免上級(jí)管理者的主觀評(píng)價(jià)。另外，個(gè)人激勵(lì)計(jì)劃常常會(huì)在員工中激起競(jìng)爭(zhēng)心理，往往使執(zhí)行效果進(jìn)一步惡化，員工的公平感進(jìn)一步喪失。由此麥格雷戈得出結(jié)論：“個(gè)人激勵(lì)制度卻從未產(chǎn)生過激勵(lì)的效果，盡管從邏輯上講應(yīng)當(dāng)有效。”

　　其次，個(gè)人與組織目標(biāo)融合方面。斯坎倫計(jì)劃的目的是通過組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)的同步化，實(shí)現(xiàn)組織的高績(jī)效與員工個(gè)人的滿足和成長(zhǎng)。如上文所述，該計(jì)劃的首要特征即為合作哲學(xué)，在這種理念的指引下，管理者與員工真誠(chéng)合作，共同為組織的發(fā)展出謀劃策。在合作的過程中，通過有效的參與，使組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)逐漸融合，員工完成組織目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)。麥格雷戈正是由此提出了目標(biāo)的“融合原則”(the principle of integration)：“創(chuàng)造條件，使組織成員達(dá)成自身目標(biāo)，同時(shí)努力追求組織的成功�！睂�(shí)踐中，麥格雷戈主張高層管理者制定總體的期望目標(biāo)，下級(jí)根據(jù)總體目標(biāo)制定個(gè)人和部門的工作目標(biāo)，必要的時(shí)候可以向上級(jí)尋求幫助，并與上級(jí)協(xié)商后最終確定。然而，目標(biāo)的融合不可能一蹴而就，很可能是一個(gè)長(zhǎng)期的、不斷磨合的過程。所以，麥格雷戈指出：“在絕對(duì)完美的程度上實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)的結(jié)合，可以說是不現(xiàn)實(shí)的。因此，所謂融合原則的應(yīng)用，實(shí)際上是尋找一種最理想的‘融合程度’。”

　　再次，員工參與方面。斯坎倫計(jì)劃可以說是一個(gè)有效的員工參與計(jì)劃，不論是參與系統(tǒng)的建立，還是勝任能力和明確性原則的強(qiáng)調(diào)，都是為了使員工能夠有效參與組織的各項(xiàng)決策，在員工中間建立起休戚與共的氛圍，使他們真正成為組織的主人翁。麥格雷戈對(duì)斯坎倫計(jì)劃中建立的委員會(huì)贊譽(yù)有加，他認(rèn)為，“這種方式有利于人們更好地認(rèn)識(shí)‘參與’的真正含義，接受‘相互依存’的事實(shí)，……相比之下，‘參與制度’本身并不那么重要，重要的是制度所反映的人性假設(shè)�！辈粌H如此，麥格雷戈對(duì)員工參與理論進(jìn)行了進(jìn)一步的完善，在《企業(yè)的人性面》一書中，他將參與劃分為五種不同的情況，每種情況都有不同的執(zhí)行策略。簡(jiǎn)而言之，參與在麥格雷戈的理論中占有重要的地位，因?yàn)椤皡⑴c源于Y理論的基本假設(shè)�！�

　　如果說斯坎倫計(jì)劃是土壤，那么麥格雷戈的理論就是幼苗；如果說斯坎倫計(jì)劃是實(shí)驗(yàn)田，那么麥格雷戈的理論就是有待檢驗(yàn)的良種。某種意義上講，斯坎倫計(jì)劃的執(zhí)行以及后果，孕育了麥格雷戈的X&Y理論，并給X&Y理論在實(shí)踐中進(jìn)行驗(yàn)證、完善的機(jī)會(huì)。所以，我們說，麥格雷戈的理論是對(duì)斯坎倫計(jì)劃執(zhí)行情況的提煉，斯坎倫計(jì)劃則是對(duì)麥格雷戈的理論的實(shí)踐。