組織既有人的因素也有資源的因素，但是能夠把人們聯(lián)結(jié)在一個(gè)系統(tǒng)中的關(guān)鍵因素卻是目標(biāo)，
組織因目標(biāo)而存在
。有些人認(rèn)為人們之所以集合在一起是因?yàn)槔�，也有些人認(rèn)為人們集合在一起是因?yàn)楣餐睦砟睿苍S這兩個(gè)因素都成立，但這不是真正集合人群的因素，只有共同的目標(biāo)追求，才會(huì)把人們聯(lián)結(jié)在一起。不同的目標(biāo)設(shè)計(jì)就會(huì)導(dǎo)致不同的人群聚集在一起，也決定了人們不同的行為選擇和價(jià)值判斷，因此目標(biāo)決定組織存在的意義。正因?yàn)榇�，在組織的理解中，對(duì)于目標(biāo)的正確認(rèn)識(shí)就非常重要了。組織的目標(biāo)應(yīng)該明確而且單純，特別要強(qiáng)調(diào)的是時(shí)間，在一定時(shí)間內(nèi)，只有單純的組織目標(biāo)才能夠有效地被實(shí)現(xiàn)。
對(duì)于組織目標(biāo)而言，時(shí)間概念尤為重要。記得有一次在上《組織行為學(xué)》課程的時(shí)候，一個(gè)身處高管職位的學(xué)生問(wèn)我，“追求技術(shù)領(lǐng)先是否是企業(yè)的目標(biāo)”，讓我很驚訝。其實(shí)對(duì)于企業(yè)組織而言，它的目標(biāo)非常簡(jiǎn)單：持續(xù)的獲利能力。一般認(rèn)為，合理的戰(zhàn)略始于確立正確的目標(biāo)。而我可以套用邁克爾·波特的觀點(diǎn)：能支持合理戰(zhàn)略的惟一目標(biāo)就是超強(qiáng)持續(xù)的盈利能力。如果你的公司不是從這個(gè)目標(biāo)出發(fā)而是直接奔向這個(gè)目標(biāo)，那么，公司很快就會(huì)被引到摧毀戰(zhàn)略的歧路上。讓我們來(lái)看看，如果公司的目標(biāo)是為顧客創(chuàng)造價(jià)值、獲得盈利之外的任何東西，譬如這個(gè)目標(biāo)只是將公司做大，或者是成為技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者，那都會(huì)使公司陷入麻煩之中。因?yàn)檫@些時(shí)候，你為了追求這些看似正確的企業(yè)目標(biāo)，投入了所有的資源，但換回來(lái)的可能是失去企業(yè)持續(xù)獲利的能力。
這里其實(shí)是一個(gè)因果關(guān)系，企業(yè)組織因?yàn)槌瑥?qiáng)的持續(xù)獲利能力而獲得了技術(shù)領(lǐng)先以及規(guī)模，千萬(wàn)不能夠反過(guò)來(lái)把因果倒置，當(dāng)企業(yè)追求大、追求技術(shù)領(lǐng)先、追求快速成長(zhǎng)的時(shí)候，必須記得這些不是組織的目標(biāo)，這些只是過(guò)程中的一個(gè)個(gè)環(huán)節(jié)，是一個(gè)個(gè)結(jié)果，但不是目標(biāo)。
分析一家企業(yè)成功或者失敗的時(shí)候，可以找出很多原因來(lái)。不過(guò)如果你愿意好好思考一下組織目標(biāo)存在的問(wèn)題，或許答案會(huì)簡(jiǎn)單很多。我可以用另外一個(gè)現(xiàn)象來(lái)對(duì)比說(shuō)明，人也是一個(gè)組織，當(dāng)然也同樣要求每一個(gè)人的目標(biāo)必須明確而且單純。但是對(duì)于所有因?yàn)楦瘮?wèn)題而葬送了一生的人來(lái)說(shuō)，錯(cuò)誤的根源也是目標(biāo)不夠單純而明確，當(dāng)你決定承擔(dān)公共社會(huì)責(zé)任的時(shí)候，就不應(yīng)該再把經(jīng)濟(jì)利益作為自己追求的目標(biāo)，如果存有經(jīng)濟(jì)利益的目標(biāo)，犯錯(cuò)誤就不可避免。企業(yè)組織也是一樣，因此企業(yè)需要在不同的時(shí)期，使得自己的目標(biāo)明確并且單純，只有這樣企業(yè)才能夠不至于因?yàn)槟繕?biāo)的混淆或者多個(gè)目標(biāo)的選擇而耗費(fèi)了資源。組織內(nèi)的關(guān)系是奉獻(xiàn)關(guān)系
對(duì)于組織內(nèi)的關(guān)系應(yīng)該是一種什么樣的關(guān)系，好像沒(méi)有人認(rèn)真地分析過(guò)。有人認(rèn)為組織內(nèi)人與人的關(guān)系是管理與被管理的關(guān)系，組織里只有管理者和被管理者兩種人；一些人認(rèn)為組織內(nèi)是合作關(guān)系，人和人是平等、合作的，每個(gè)人根據(jù)自己的職責(zé)承擔(dān)著任務(wù)和責(zé)任，為完成任務(wù)而相互合作。
其實(shí)，一個(gè)人若不懂得在團(tuán)隊(duì)中主動(dòng)貢獻(xiàn)，總是讓團(tuán)隊(duì)為了他而特別費(fèi)心協(xié)調(diào)，就算他能力再?gòu)?qiáng)，也會(huì)變成團(tuán)隊(duì)進(jìn)步的阻力。我們需要明確：組織內(nèi)人與人之間是奉獻(xiàn)關(guān)系，不是管理和被管理關(guān)系，甚至也不是“合作”關(guān)系。
很多人遇到過(guò)這樣的情況，當(dāng)把很優(yōu)秀、能力非常強(qiáng)的人組織起來(lái)的時(shí)候，并不一定會(huì)得到最好的績(jī)效。如果讓能力相當(dāng)?shù)膬蓚�(gè)人在一起工作，得到的結(jié)果可能是：要么一個(gè)人不表現(xiàn)他的能力，要么這兩個(gè)人對(duì)著干。也許我說(shuō)得有些絕對(duì)，我雖然同意優(yōu)秀的人會(huì)產(chǎn)生好的績(jī)效，但是更多的情況是，把優(yōu)秀的人放在一起可能效果并不是最好。
因?yàn)橐γ魑议_(kāi)始看美國(guó)NBA賽事，2008年這一季最令人驚訝的是火箭的“MM”組合總讓人覺(jué)得失望，但這個(gè)結(jié)果反而符合了上面談?wù)摰倪壿�。如果認(rèn)真分析火箭隊(duì)取得勝利的場(chǎng)次，就會(huì)看到“MM”組合是以奉獻(xiàn)的面目出現(xiàn)，沒(méi)有以誰(shuí)為主的說(shuō)法，其實(shí)每個(gè)人都要奉獻(xiàn)，結(jié)果就會(huì)贏得勝利。
身為計(jì)算機(jī)工程師的朋友在公司人事縮減時(shí)被裁掉，他難過(guò)極了。
“我又沒(méi)有犯什么過(guò)錯(cuò)，”他沮喪地問(wèn)同事，“經(jīng)理為什么選擇把我裁掉？”
朋友回家想了好多天，一直擺脫不了心里的不滿和疑惑，終于決定親自找經(jīng)理談一談。
“我只是想了解一下這次裁員的原因。我知道這次為了精簡(jiǎn)公司編制，總得有人給裁掉，但我很難不把裁員的原因和我的表現(xiàn)聯(lián)想在一起�！迸笥褜⒃谛睦锱啪毢镁玫脑捯豢跉馊v了出來(lái)：“如果真的是我的表現(xiàn)不好，請(qǐng)經(jīng)理指點(diǎn)，我希望有改進(jìn)的機(jī)會(huì)，至少在下一個(gè)工作上我不會(huì)再犯一樣的錯(cuò)誤，
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《組織因目標(biāo)而存在》(http://www.msguai.com)�！�經(jīng)理聽(tīng)完他的話，愣了一下，竟露出贊許的眼神：“如果你在過(guò)去的這一年都這么主動(dòng)積極，今天裁的人肯定不會(huì)是你�！�
這回?fù)Q朋友愣住了，不知所措地看著經(jīng)理。
“你的工作能力很好，所有工程師里你的專(zhuān)業(yè)知識(shí)算是數(shù)一數(shù)二地強(qiáng)，也沒(méi)犯過(guò)什么重大過(guò)失，惟一的缺點(diǎn)就是主觀意識(shí)太重。團(tuán)隊(duì)中本來(lái)每個(gè)人能力不一，但只要積極合作，三個(gè)臭皮匠就能勝過(guò)一個(gè)諸葛亮。如果隊(duì)友中某個(gè)不懂得主動(dòng)貢獻(xiàn)，團(tuán)隊(duì)總是為了他必須特別費(fèi)心協(xié)調(diào)，就算那個(gè)人能力再好，也會(huì)變成團(tuán)隊(duì)進(jìn)步的阻力。” 經(jīng)理反問(wèn)他：“如果你是我，你會(huì)怎么辦？”
“但是我并不是難以溝通的人�。 迸笥逊瘩g。
“是沒(méi)錯(cuò)。但如果你將自己的態(tài)度和同事相比，以10分為滿分，在積極熱心這方面，你會(huì)給自己幾分？”經(jīng)理問(wèn)。
“我想我明白了�！迸笥颜f(shuō)。原來(lái)自己是個(gè)“可有可無(wú)”的員工。
這個(gè)小案例反映了一個(gè)明顯的道理，能力是非常重要的，是你能夠勝任工作的一個(gè)必要條件，但是同時(shí)還有一個(gè)更重要的條件，就是對(duì)于組織而言你是否愿意熱情地付出，如果你不肯付出，總是讓組織遷就你的習(xí)慣，那么即便你具備非常強(qiáng)的能力，對(duì)于組織而言都是“可有可無(wú)”的。
在今天談奉獻(xiàn)很多人會(huì)覺(jué)得有點(diǎn)不合時(shí)宜，但是我真的認(rèn)為如果你要理解組織內(nèi)的關(guān)系，就要理解為奉獻(xiàn)關(guān)系，沒(méi)有奉獻(xiàn)作為基礎(chǔ)，組織關(guān)系是不成立的。組織內(nèi)的人與人之間是相互付出的關(guān)系，部門(mén)與部門(mén)是相互付出的關(guān)系，上級(jí)與下級(jí)之間是相互付出的關(guān)系，在這樣的相互奉獻(xiàn)關(guān)系中，組織才會(huì)真正地存在并發(fā)揮作用。
奉獻(xiàn)關(guān)系所產(chǎn)生的基本現(xiàn)象是：每個(gè)處于流程上的人更關(guān)心他能夠?yàn)橄乱粋�(gè)工序做什么樣的貢獻(xiàn)；每個(gè)部門(mén)都關(guān)心自己如何調(diào)整才能夠與其他部門(mén)有和諧的接口；下級(jí)會(huì)關(guān)注自己怎樣配合才能夠?yàn)樯霞?jí)提供支持，而上級(jí)會(huì)要求自己為下級(jí)解決問(wèn)題并提供幫助。也許你會(huì)覺(jué)得我的描述太過(guò)理想化，但如果不是這樣做，組織就只是一個(gè)存在的結(jié)構(gòu)而不能夠充分發(fā)揮作用。
但是我們遇到一個(gè)難題，就是如何讓組織關(guān)系變成奉獻(xiàn)的關(guān)系。我想也許可以從以下幾個(gè)方面來(lái)著手：
第一，工作評(píng)價(jià)來(lái)源于工作的相關(guān)者。很多組織的人員評(píng)價(jià)會(huì)采用各種評(píng)價(jià)的方式，但是不管使用什么樣的方式，共同點(diǎn)都是工作評(píng)價(jià)會(huì)以工作結(jié)果作為評(píng)價(jià)的根本對(duì)象。如果想要獲得奉獻(xiàn)的關(guān)系，需要改變?cè)u(píng)價(jià)的主體以及評(píng)價(jià)根本對(duì)象。在這個(gè)評(píng)價(jià)體系中，最為關(guān)鍵的評(píng)價(jià)主體是與工作相關(guān)者，只要在流程上相關(guān)的人都是你工作評(píng)價(jià)的主體。如果你的上司沒(méi)有與你構(gòu)成流程關(guān)系，就不需要作為你工作評(píng)價(jià)的主體。同時(shí)，不僅僅評(píng)價(jià)你的工作結(jié)果，還要評(píng)價(jià)你的工作貢獻(xiàn)。舉個(gè)例子，假設(shè)你把工作完成得很好，但是因?yàn)槟阏J(rèn)為別人都沒(méi)有你做得好，所以你采用自己一個(gè)人獨(dú)立完成的方式，雖然工作的結(jié)果很好，但是其他人因?yàn)闆](méi)有機(jī)會(huì)參與工作而無(wú)所事事，我們就不能夠評(píng)價(jià)你的工作很好。
第二，“絕不讓雷鋒吃虧”，這是華為公司企業(yè)文化中非常重要的一個(gè)準(zhǔn)則。讓我們一起分享《華為基本法》的第四條和第十四條，華為精神是：“愛(ài)祖國(guó)、愛(ài)人民、愛(ài)事業(yè)和愛(ài)生活是我們凝聚力的源泉。企業(yè)家精神、創(chuàng)新精神、敬業(yè)精神和團(tuán)結(jié)合作精神是我們企業(yè)文化的精髓。我們絕不讓雷鋒們、焦裕祿們吃虧，奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓?bào)。”作為一家企業(yè)的法則法規(guī)，它面向企業(yè)的每個(gè)員工提出了企業(yè)對(duì)員工的要求。然而，在華為基本法里我們看到更多的條例并不是“要求”，而是企業(yè)對(duì)每一個(gè)員工的承諾。華為管理層將“我們絕不讓雷鋒們、焦裕祿們吃虧，奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓?bào)”，“我們強(qiáng)調(diào)人力資本不斷增值的目標(biāo)優(yōu)先于財(cái)務(wù)資本增值的目標(biāo)�！弊鳛閷�(duì)每個(gè)員工業(yè)績(jī)的承諾，這一點(diǎn)落實(shí)到中國(guó)的企業(yè)中比任何西方管理科學(xué)中提及的“關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)”都更見(jiàn)效果。
第三，激勵(lì)和宣揚(yáng)組織的成功而不是個(gè)人的成功。其實(shí)在形成每個(gè)人的奉獻(xiàn)行為的時(shí)候，需要一種氛圍，那就是注重團(tuán)隊(duì)或者組織的榮譽(yù)而非個(gè)人的榮譽(yù)，注重個(gè)人在團(tuán)隊(duì)或者組織中的角色或者所發(fā)揮的作用。多年來(lái)中國(guó)的組織一直存在一個(gè)習(xí)慣，那就是習(xí)慣把所有人的努力最終變成一個(gè)人的成就，所以我們就有了所謂“組織教父”、“精神領(lǐng)袖”之說(shuō)。在中國(guó)組織的習(xí)慣里不會(huì)存在多個(gè)成功人士的說(shuō)法，只能夠是一個(gè)人的成就，結(jié)果出現(xiàn)的情況是兩個(gè)極端：一個(gè)是組織里只有一個(gè)人的絕對(duì)權(quán)威，其他人只是配角，不能夠分享成就和成功；另一個(gè)極端就是認(rèn)為付出之后需要分享成功的人只好自立門(mén)戶，結(jié)果諸侯格局盡現(xiàn)，無(wú)法看到長(zhǎng)久的成功或者大的成功，這些現(xiàn)象真的應(yīng)該讓我們好好反思。
一個(gè)人可以聰明絕頂、能力過(guò)人，但若不懂得積極熱心、愿意付出，不論多成功都得付出事倍功半的努力。
不肯付出的人在組織中只會(huì)做好被吩咐的工作，愿意付出的人就算能力有限，卻能帶動(dòng)團(tuán)體，集結(jié)眾人的力量，使工作加倍順利進(jìn)行。
一個(gè)好的組織里的每一個(gè)成員的第一要件是：主動(dòng)關(guān)心別人的需求。