柳韓 金佰利公司的新范式：
尊重人的尊嚴(yán)
由《華爾街日?qǐng)?bào)亞洲版》（TheWallStreetJournalAsia）發(fā)起成立的由人力資源咨詢公司翰威特（HewittAssociates）在 2003年發(fā)布的“亞洲最佳雇主”榜上，將柳韓 金佰利公司（Yuhan Kimberly，YK）列入了前10名，
《德魯克經(jīng)典管理案例解析》案例1：尊重人的尊嚴(yán)
。柳韓金佰利公司的公共關(guān)系經(jīng)理Seung WooSon先生將公司的成功歸功于公司的企業(yè)文化。本案例由德魯克與伊藤雅俊管理研究生院的MinS Shin編寫，約翰A 馬恰列洛教授校訂，原始資料出自于柳韓 金佰利有限公司總裁Kook HyunMoon。
金佰利公司的企業(yè)文化來自于其創(chuàng)始人Il hanNew博士的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，其五條商業(yè)準(zhǔn)則分別是“尊重人”、“滿足顧客需求”、“履行社會(huì)責(zé)任”、“創(chuàng)造價(jià)值”和“以創(chuàng)新為導(dǎo)向”。
本案例說明了金佰利公司的第一條準(zhǔn)則“尊重人”對(duì)公司成功的影響。簡(jiǎn)單說來，第一條準(zhǔn)則意味著柳韓 金佰利公司并沒有將員工看做是生產(chǎn)的原材料（也就是經(jīng)營(yíng)成本），而是將員工看成是能夠與公司共同成長(zhǎng)的家庭成員。
“四人一組/兩班倒制度”和“終生學(xué)習(xí)模式”是金佰利公司運(yùn)用第一條商業(yè)準(zhǔn)則的結(jié)果。柳韓 金佰利公司認(rèn)為，這條準(zhǔn)則直接關(guān)系到公司是否有較高的生產(chǎn)效率，如圖11所示。
圖11“尊重人”金字塔
大多數(shù)觀察家認(rèn)為，金佰利公司在經(jīng)營(yíng)上的成功可以部分歸功于其對(duì)“尊重人”這一基本原則的運(yùn)用。
金佰利公司的前任首席執(zhí)行官兼總裁Kook HyunMoon堅(jiān)信組織重組和大規(guī)模裁員都已經(jīng)過時(shí)了，并且是毫無成效的做法。他堅(jiān)持主張?jiān)诂F(xiàn)代的商務(wù)環(huán)境中，大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者都沒有理解投資于員工發(fā)展的這種新做法是組織能夠接受的、最有益于公司的。
四人一組/兩班倒制度
導(dǎo)致金佰利公司采用“尊重人”這一準(zhǔn)則的事件之一是，在20世紀(jì)90年代（大約1997~1999年）亞洲金融危機(jī)期間，公司需要在大約6個(gè)月的時(shí)間內(nèi)關(guān)閉幾條生產(chǎn)線。
在此期間，金佰利公司的運(yùn)營(yíng)時(shí)間減少了一半以上。組織重組似乎成為柳韓 金佰利公司解決此問題的唯一方法。但是，談?wù)撝亟M事宜，必定會(huì)引起勞工和管理層之間的關(guān)系緊張。
在勞動(dòng)力隊(duì)伍中，將近40%的人員是“多余員工”。對(duì)大多數(shù)企業(yè)來說，勞動(dòng)力過剩就意味著大量裁員。然而，Moon先生卻提出了一種創(chuàng)新性的解決方法。
Moon 先生提出了“工作分享制”的思想，用此來取代大量裁員，這一套系統(tǒng)被稱為“四人一組/兩班倒制度”。這種制度可能會(huì)帶來更加嚴(yán)重的財(cái)務(wù)困難，因?yàn)樗膶?shí)施實(shí)際上會(huì)增加企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本，
管理資料
《《德魯克經(jīng)典管理案例解析》案例1：尊重人的尊嚴(yán)》(http://www.msguai.com)。然而，Moon先生認(rèn)為，遵循柳韓 金佰利公司的用人原則，不要讓任何一位員工下崗，這一定會(huì)克服成本增加帶來的影響。起初，員工們都很反對(duì)這種制度，因?yàn)樗麄儞?dān)心減少加班工資會(huì)導(dǎo)致其收入下降。然而，隨著亞洲金融危機(jī)的加劇，員工們開始接受這一新制度了。
在這一制度下，一組人上白班，從早晨7點(diǎn)干到晚上7點(diǎn)，另一組人上夜班，從晚上7點(diǎn)工作到第二天早晨7點(diǎn)，4天一輪換。4天后，另一隊(duì)人來接著輪班，之前的兩組人放假4天（3天休息，1天帶薪培訓(xùn)，見表1 1與圖1 2）。
表1 1四人一組/兩班倒排班表
“四人一組/兩班倒制度”幾乎立刻顯示
出其積極效果。一方面，員工們實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)力的巨大飛躍；另一方面，他們也能得到足夠的休息時(shí)間，因此體力能夠得到完全的恢復(fù)；另外，還有時(shí)間進(jìn)行連續(xù)培訓(xùn)和學(xué)習(xí)。柳韓 金佰利公司在這樣做的時(shí)候，完全不用停止生產(chǎn)。
實(shí)施這一制度使公司的會(huì)計(jì)收入成倍增長(zhǎng)，從1996年的3 32億美元增長(zhǎng)到2003年的7 04億美元。同期，公司凈收入也增加了6倍，從1440萬美元增加到9040萬美元。但是，最初的工作分享制使員工每年的個(gè)人工作時(shí)間減少了150個(gè)小時(shí)，薪資減少了6%。
終生學(xué)習(xí) 范式轉(zhuǎn)換
柳韓 金佰利公司在初級(jí)和高級(jí)計(jì)算機(jī)技術(shù)、外語(yǔ)以及與工作相關(guān)的技能方面，為員工提供了企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)，費(fèi)用由公司承擔(dān)。柳韓金佰利公司也鼓勵(lì)員工在工作場(chǎng)所之外加強(qiáng)學(xué)習(xí)，公司將為其支付70%的費(fèi)用。執(zhí)行這套新做法，逐漸在員工中形成了“終生學(xué)習(xí)模式”。Moon先生堅(jiān)信，必須通過不斷學(xué)習(xí)，將體力勞動(dòng)型員工轉(zhuǎn)變?yōu)橹R(shí)型員工。反過來，知識(shí)型員工只有不斷產(chǎn)生新的想法，才能在工作中獨(dú)當(dāng)一面。
在實(shí)施這一體制的以后幾年中，每年來自員工的改進(jìn)和革新建議數(shù)目增加了1200條。
從第二年開始，新的范式提高了員工們的勞動(dòng)生產(chǎn)率水平和績(jī)效工資水平。結(jié)果，員工們的薪資都比這套體制剛開始實(shí)施的時(shí)候高了很多。由于實(shí)施成效給人留下了深刻的印象，這一創(chuàng)新模式被認(rèn)為是成功的，因?yàn)樗粌H增加了就業(yè)機(jī)會(huì)，而且提高了勞動(dòng)生產(chǎn)率，拓展了工人的知識(shí)面。
問題
在人的本性中，有哪些因素決定了柳韓 金佰利公司輪班制度的成功？如果柳韓 金佰利公司的體制非常富有成效并且有利可圖，那為什么沒有被更廣泛地推廣運(yùn)用呢？以你熟知的公司為例，說明有哪些因素阻止了這一體制的運(yùn)用。