小喬治·斯托克，戴維·K·皮考特，本杰明·伯內(nèi)特，1997
如今，許多公司都在尋找企業(yè)成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，
打破妥協(xié)
。他們應(yīng)該怎樣去找，又到哪里去找呢？打破企業(yè)經(jīng)營(yíng)上的根本妥協(xié)，開(kāi)拓創(chuàng)新，無(wú)疑是一種有效的辦法。一旦公司成功地打破妥協(xié)，被束縛的巨大價(jià)值能量將被釋放出來(lái)，其結(jié)果是獲得突破性的成長(zhǎng)。妥協(xié)，是行業(yè)中大多數(shù)公司要求消費(fèi)者做出的讓步。當(dāng)某個(gè)行業(yè)將自身在經(jīng)營(yíng)上的限制加到顧客身上時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生妥協(xié)。通常，顧客對(duì)這些妥協(xié)會(huì)照單全收，以為企業(yè)就是這樣運(yùn)行的，因而必須忍受這種不可避免的權(quán)衡取舍。
但妥協(xié)與權(quán)衡不同。例如，在選擇賓館房間時(shí)，顧客可以在麗茲·卡爾頓酒店（Ritz-Carlton）與貝斯特韋斯特酒店（BestWestern）之間做選擇，進(jìn)行豪華與經(jīng)濟(jì)的權(quán)衡。然而，直到最近，大多數(shù)的賓館還迫使顧客妥協(xié)，不讓他們?cè)谙挛?點(diǎn)以前辦理登記手續(xù)。事實(shí)上，沒(méi)有一條自然法則或經(jīng)濟(jì)學(xué)原理限定，賓館房間不能在黃昏前準(zhǔn)備停當(dāng)。不妥協(xié)的機(jī)會(huì)
要使整個(gè)公司成長(zhǎng)，妥協(xié)可能是有用的組織原則。它為公司尋求成長(zhǎng)機(jī)會(huì)提供了系統(tǒng)的方法，因?yàn)檫@些機(jī)會(huì)是公司現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)體系合乎邏輯的延伸。
讓我們看看電路之城（Circuit City）的例子。通過(guò)建立舊車超級(jí)商店網(wǎng)絡(luò)，它最近以CarMax為品牌，打入了舊車行業(yè)。在北美，舊車的年銷售額高達(dá)2000億美元，是僅次于食品和服裝的第三大消費(fèi)支出項(xiàng)目。其間就充滿顧客妥協(xié)。買(mǎi)輛舊車實(shí)在費(fèi)時(shí)。購(gòu)買(mǎi)者完全處于劣勢(shì)，對(duì)產(chǎn)品的真實(shí)狀況一無(wú)所知，還必須承受高壓式的銷售手法。
電路之城得出的結(jié)論認(rèn)為，它在家用電器行業(yè)中許多突出的能力可以用在舊車行業(yè)上，使舊車購(gòu)買(mǎi)者免受被強(qiáng)加諸于身的種種妥協(xié)。電路之城是以商品的多樣性聞名的。CarMax采用了同樣的辦法。一般的舊車經(jīng)紀(jì)商只有30輛車的庫(kù)存，而CarMax的營(yíng)業(yè)場(chǎng)所有1500輛。這樣，顧客就很容易比較廠牌和車型。CarMax還利用電路之城在信息系統(tǒng)上的專長(zhǎng)，進(jìn)一步擴(kuò)大了顧客的選擇范圍，降低了找車成本。在CarMax，顧客還可以進(jìn)入使用方便的電腦房，查看該地區(qū)所有CarMax可供車存貨。
然而，CarMax并沒(méi)有死守電路之城的模式，當(dāng)有戰(zhàn)略需要時(shí)，它毫不遲疑地作了改變。例如，電路之城按銷售額的百分比付傭金給家用電器銷售員，但 CarMax沒(méi)有這么做。由于舊車行業(yè)關(guān)鍵的妥協(xié)是高壓式銷售，因而CarMax建立的薪酬體系鼓勵(lì)按實(shí)價(jià)銷售，做切實(shí)承諾。其結(jié)果是：CarMax形成一套一體化的經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)，為舊車購(gòu)買(mǎi)者提供了完全不同的購(gòu)買(mǎi)經(jīng)歷；建立了一種經(jīng)營(yíng)模式，使得CarMax在它的業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)，獲得了約15%的市場(chǎng)份額。成長(zhǎng)之路
妥協(xié)在任何企業(yè)中都是與生俱來(lái)的。即使某個(gè)公司打破了一種妥協(xié)，其結(jié)果常常是建立另一種妥協(xié)。時(shí)時(shí)關(guān)注妥協(xié)之處，公司就能不斷發(fā)現(xiàn)新機(jī)會(huì)，并獲得持續(xù)增長(zhǎng)。
例如，嘉信理財(cái)（Charles Schwab）金融服務(wù)公司就是建立在打破妥協(xié)的基礎(chǔ)上的。1975年，美國(guó)證券市場(chǎng)放松了管制，個(gè)人投資者不必再向全套服務(wù)經(jīng)紀(jì)商支付高額費(fèi)用，公司便以平價(jià)經(jīng)紀(jì)商的形式開(kāi)張了。
但嘉信并沒(méi)有裹足不前。接下來(lái)，它打破了由平價(jià)經(jīng)紀(jì)行自身形成的妥協(xié)。盡管這些新公司收費(fèi)低廉，但大多數(shù)公司提供的服務(wù)并不可靠。于是嘉信理財(cái)公司通過(guò)對(duì)電腦科技的投資，做到幾乎能夠立即在電話上確認(rèn)客戶的指令，這樣一來(lái)，它不僅價(jià)格低廉，而且具備了業(yè)內(nèi)少見(jiàn)的反應(yīng)能力。后來(lái)，嘉信又通過(guò)提供一天24小時(shí)、一周7天的服務(wù)，嘉信“一本通”（Schwab One）現(xiàn)金管理賬戶以及自動(dòng)電話和電子交易等，為客戶提供便利，使業(yè)務(wù)更靈活，并使客戶易于轉(zhuǎn)移資金，
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《打破妥協(xié)》(http://www.msguai.com)。最近，嘉信利用它打破妥協(xié)的能力，進(jìn)入了共同基金業(yè)。大多數(shù)人投資于幾種不同的基金，以期分散風(fēng)險(xiǎn)。但分散風(fēng)險(xiǎn)的代價(jià)往往是挫折和沮喪，因?yàn)樗馕吨鎸?duì)一大堆的報(bào)表、規(guī)定和銷售代表。1992年，嘉信引入了“一站式”（OneSource）方案，通過(guò)一個(gè)銷售點(diǎn)購(gòu)買(mǎi)350種以上的免傭共同基金。在成立以來(lái)的20多年中，嘉信從單純的平價(jià)經(jīng)紀(jì)商，演變成了包羅萬(wàn)象的自助式金融超市，年增長(zhǎng)率達(dá)20%～25%。創(chuàng)造力、靈活性和勇氣
一家公司要通過(guò)打破妥協(xié)成長(zhǎng)，必須具備將顧客的不滿意轉(zhuǎn)化為新的價(jià)值定位的創(chuàng)造力，不斷調(diào)整經(jīng)營(yíng)體系方向的靈活性以及挑戰(zhàn)業(yè)內(nèi)經(jīng)營(yíng)常規(guī)的勇氣�；静襟E有三：
1.深入體察顧客經(jīng)歷。
從要求經(jīng)理和員工將自己融入顧客經(jīng)歷開(kāi)始。切身體會(huì)顧客與你做生意時(shí)面臨的妥協(xié)，是十分重要的。
當(dāng)顧客為了使用某公司的產(chǎn)品或服務(wù)，不得不調(diào)整自己的行為時(shí)，妥協(xié)是顯而易見(jiàn)的。要特別注意顧客為了避開(kāi)產(chǎn)品或服務(wù)加在他們身上的限制而采取的補(bǔ)償性行為。例如，在經(jīng)紀(jì)業(yè)中，眾所周知，顧客常常再打兩次甚至3次電話回來(lái)，確認(rèn)是否以他們所要求的價(jià)格成交。正是細(xì)心地注意了這一行為，嘉信意識(shí)到，如果在執(zhí)行顧客指令時(shí)能立即給予確認(rèn)，那么多余的電話就不必打了，這可省去顧客不少麻煩，也使嘉信贏得相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的顯著優(yōu)勢(shì)。
2.逐步了解妥協(xié)的層次。
一旦企業(yè)組織把注意力放到了顧客經(jīng)歷上，就應(yīng)該學(xué)會(huì)識(shí)別三種不同類型的妥協(xié)，每一種妥協(xié)的價(jià)值創(chuàng)造潛能遞增。
在公司現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)中，可以找到一些最明顯的妥協(xié)。迷你貨車，一種以轎車的車架制造出來(lái)的小型貨車。它之所以誕生，就是因?yàn)榭巳R斯勒認(rèn)識(shí)到了在小客車（以轎車為車架）與大貨車（以卡車為車架）之間的妥協(xié)。在克萊斯勒于1984年引入迷你貨車后的10年間，迷你貨車的銷售額增長(zhǎng)率是業(yè)界整體銷售額增長(zhǎng)率的8 倍。
另一些更有力的妥協(xié)，可以在整個(gè)產(chǎn)品類別的層次上找到�？纯茨涂斯驹鯓邮惯\(yùn)動(dòng)鞋的種類改頭換面。它不僅在鞋的設(shè)計(jì)上不斷創(chuàng)新，而且不斷縮小顧客細(xì)分市場(chǎng)的定義，使細(xì)分市場(chǎng)數(shù)目激增。耐克不單單是制造籃球鞋，它創(chuàng)造了喬丹氣墊鞋（AirJordans）、威力鞋（Force）和飛行鞋（Flight），每一種都為不同的運(yùn)動(dòng)設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)的要求不同，形象也不同。
最有力的妥協(xié)廣泛的社會(huì)性不滿，這常常最難識(shí)別。它可能與你的產(chǎn)品或行業(yè)毫無(wú)關(guān)系，但與顧客的生活方式大有關(guān)聯(lián)。例如，長(zhǎng)期的社會(huì)和經(jīng)濟(jì)潮流使得越來(lái)越多的人開(kāi)始管理自己的投資，然而，由于缺乏時(shí)間，加上經(jīng)濟(jì)日益復(fù)雜，它變成了一項(xiàng)很令人沮喪的工作。嘉信解決這一問(wèn)題的能力正是其成功的一大要素。
3.重建價(jià)值鏈。
為顧客進(jìn)行新的價(jià)值定位是必要的，但還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。你還必須利用你打破的妥協(xié)，重新定義業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)態(tài)，確保由于打破妥協(xié)釋放出來(lái)的經(jīng)濟(jì)價(jià)值流向你而不是你的競(jìng)爭(zhēng)者。
把妥協(xié)看成是重塑行業(yè)價(jià)值鏈，使之對(duì)你有利的一種機(jī)會(huì)。當(dāng)嘉信進(jìn)入共同基金行業(yè)時(shí)，它最初的想法是要建立自己的基金。然而，在仔細(xì)分析行業(yè)價(jià)值鏈后，出現(xiàn)了一個(gè)更大的機(jī)會(huì)：成為自己的顧客群和大量小型基金公司之間的中介。通過(guò)一站式方案，公司滿足了基金公司的要求，為它們提供了自己力不能及的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。同時(shí)，嘉信把自己插入基金與顧客之間。嘉信擁有的與顧客的直接關(guān)系，如今為它在其他金融服務(wù)（如保險(xiǎn)）領(lǐng)域的成長(zhǎng)提供了基礎(chǔ)。
要打破妥協(xié)，公司主管們必須首先打破業(yè)內(nèi)的傳統(tǒng)認(rèn)知 即關(guān)于顧客、業(yè)務(wù)模式以及行業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)的傳統(tǒng)認(rèn)知。一旦確實(shí)這么做了，結(jié)果必然是更快的增長(zhǎng)和更好的盈利能力。