很多時候，一項品牌延伸往往上述優(yōu)點和缺點都有，相互摻合在一起，很少有絕對是優(yōu)點或缺點的，更不能因為有某方面的缺點就認為這樣的品牌延伸就是錯誤的，

系統(tǒng)辨證看待品牌延伸的優(yōu)缺點

　　1、要綜合權(quán)衡優(yōu)缺點來決策是否品牌延伸、如何進行延伸

　　很多時候，一項品牌延伸往往上述優(yōu)點和缺點都有，相互摻合在一起，很少有絕對是優(yōu)點或缺點的，更不能因為有某方面的缺點就認為這樣的品牌延伸就是錯誤的。品牌延伸的首要戒律是不改變品牌的原有個性。核心是兩相權(quán)衡取其利，例如蹺蹺板效應(yīng)普遍發(fā)生在品牌延伸中，延伸產(chǎn)品導致老產(chǎn)品銷售下降，但如果延伸后品牌總的銷售和利潤上升了，那么這種延伸是值得的，上文提到由于心理沖突的原因，美國舒潔公司生產(chǎn)舒潔牌衛(wèi)生紙，本來是衛(wèi)生紙市場的頭號品牌，但隨著舒潔餐巾紙、面巾紙的出現(xiàn)，消費者的心理發(fā)生微妙變化，舒潔衛(wèi)生紙的頭號位置很快被寶潔公司的charmin牌所取代。有人就據(jù)此認為舒潔的品牌延伸大錯特錯，實際上舒潔雖然在失去了衛(wèi)生紙的頭牌，但成了在整個生活用紙行業(yè)的全球第一品牌，舒潔品牌每年獲取的綜合收益要高于P&G的charmin。故舒潔的品牌延伸也是正確的。在國內(nèi)市場，維達、純點、清風、五月花等知名品牌都是一個品牌延伸到衛(wèi)生紙、餐巾紙、面巾紙等所有生活用紙產(chǎn)品上。又如聯(lián)合利華的力士品牌從香皂、沐浴露延伸到洗發(fā)水后，的確在單品上的銷售不如那些品類單一的品牌，在香皂和沐浴露的銷量不及六神和舒膚佳，洗發(fā)水不如飄柔，但總的業(yè)績和品牌的贏利并不差，所以力士的品牌延伸不能認為是失敗的。

　　當然，隨著原先的主力品牌的成熟和市場競爭的加劇，競爭者推出專門針對細分群體的的個性化品牌，那么就不應(yīng)再以品牌延伸為主進行擴張，而應(yīng)考慮多品牌戰(zhàn)略。主力品牌以背書品牌和雙品牌的形式來助推新品牌的成功。如隨著集中財力扶持成功娃哈哈品牌后，進入碳酸飲料和果汁牛奶混合飲料再用娃哈哈品牌，顯然不適合這些新產(chǎn)品和目標消費者的個性。因此，娃哈哈采用了新品牌“非�？蓸贰焙汀盃I養(yǎng)快線”，其中娃哈哈以顯著的標識出現(xiàn)在包裝的正面和廣告中與新品牌形成雙品牌關(guān)系，來助推新品牌的成長。舒潔原來用舒潔一個品牌延伸到衛(wèi)生紙、餐巾紙、面巾紙，后來也開始發(fā)展多品牌來適應(yīng)個性化的需求，開始提供薇華牌面巾紙和棉絮牌浴室衛(wèi)生紙。但并不能據(jù)此認為早期舒潔和娃哈哈的品牌延伸是錯誤的，企業(yè)在發(fā)展早期應(yīng)該先集中財力扶持一個品牌成為大品牌，況且早期的消費者需求的個性化沒有顯著到要發(fā)展多品牌的境地。舒潔原來大搞品牌延伸是對的，后來發(fā)展多品牌也是對的，

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　　2、品牌延伸的很多缺點產(chǎn)生需要相應(yīng)的前提條件與土壤，不要草木皆兵地把不會有的缺點或小缺點夸大

　　上述的品牌延伸缺點有時候在很小的范圍內(nèi)，完全是可以接受的，況且很多時候只是一種趨勢和可能性，這些缺點產(chǎn)生往往需要相應(yīng)的前提條件和土壤。許多環(huán)境中，這些前提條件和土壤并不存在。比如蹺蹺板效應(yīng)，只有當新產(chǎn)品的宣傳且銷售量很大，且消費者對新產(chǎn)品的認知強度不亞于老產(chǎn)品的時候，才可能對品牌與老產(chǎn)品之間的緊密聯(lián)系產(chǎn)生沖擊。如果企業(yè)的戰(zhàn)略是新產(chǎn)品搭上成功老品牌的便車進行銷售，分攤一點品牌建設(shè)和通路成本，延伸產(chǎn)品的宣傳力度與銷量較少，則根本不會破壞品牌與老產(chǎn)品之間的緊密聯(lián)系，更不會稀釋品牌的個性。娃哈哈的關(guān)帝酒和感冒液無非是搭娃哈哈品牌的便車賣掉一點而已，廣告活動很少，又有多少普通消費者知道并消費過娃哈哈的酒和感冒液呢？酒與感冒液不足以破壞消費者心智中娃哈哈與主導產(chǎn)品的緊密聯(lián)結(jié)。

　　3、通過品牌延伸的方向、時機、步驟、傳播策略的配套、階段重點的把握，完全可以避免和降低品牌延伸的風險，發(fā)揮并放大品牌延伸的優(yōu)點

　　延伸方向上選擇使用價值或者關(guān)聯(lián)度比較接近的產(chǎn)品進行率先延伸，能有效降低認知的不協(xié)調(diào)性，弱化對原有產(chǎn)品的影響，更容易推動延伸產(chǎn)品的成功。萬寶龍靠筆起家，但延伸到皮具、手表、眼鏡后銷量相當不錯。因為萬寶龍代表的身份和檔次，都是筆、皮具和鋼筆共同的使用價值，顧客通過書寫筆建立起來的對萬寶龍的認同能較快轉(zhuǎn)移到皮具與鋼筆上；海爾通過冰箱成名后，最早延伸的產(chǎn)品是空調(diào)與冰柜，都是制冷產(chǎn)品。產(chǎn)品之間的關(guān)聯(lián)度很高，消費者具有天然的高接受度，因此延伸非常成功，然后再延伸到關(guān)聯(lián)度相對較弱的產(chǎn)品，循序漸進完成產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整。

　　時機點上，選擇原有的產(chǎn)品做到絕對強勢的時候進行延伸，則可以減少品牌延伸中的蹺蹺板效應(yīng)，提升延伸產(chǎn)品營銷的成功率。萬寶龍是頂尖書寫筆的代名詞，延伸到皮具和手表后并沒有產(chǎn)生“延伸產(chǎn)品上來、老產(chǎn)品下去”的蹺蹺板效應(yīng)。因為萬寶龍首先在高檔筆市場站穩(wěn)了腳跟，沒有任何其它品牌可以與之抗衡，延伸到皮具、手表后，消費者心智中最景仰的頂尖筆還是萬寶龍。

　　通過漸進式的延伸，再加上傳播宣傳策略的配合，把品牌原先的主要聯(lián)想從代表某一具體品類升級為代表某一抽象的價值后，品牌作為某一品類代名詞造成的認知不適應(yīng)和蹺蹺板效應(yīng)等延伸風險可以得到稀釋，把品牌發(fā)展成具有高度包容性的綜合品牌。海爾最早的主導產(chǎn)品是冰箱，當時海爾在消費者心智中是冰箱的代名詞，延伸到空調(diào)和洗衣機后，海爾不斷地輸出“真誠到永遠”、“零缺陷、OEC管理”、“五星級服務(wù)”、“海爾、中國造”等有效驅(qū)動消費者認同各種電器的信息，使海爾擁有了包容各種電器的品牌資產(chǎn)和聯(lián)想。