武鋼提出的實施”用戶滿意工程”，旨在不斷提高產品和服務質量，同時也是提高職工素質的重要舉措，

提高用戶”滿意度”的主要障礙及對策

。而用戶”滿意度”高低是衡量 “用戶滿意工程”活動開展好壞的一項重要指標。房產公司四年來的實踐表明：要深化”用戶滿意工程”活動，就必須圍繞提高用戶”滿意度”做文章。

    眾所周知，房產公司是集水、電、煤氣、住宅大修及房屋維修于一體，以武鋼職工為服務主體，服務范圍覆蓋整個青山地區(qū)，具有40多萬住 (用)戶的大型綜合性服務單位，具有點多、面廣、戰(zhàn)線長的特點。為滿足住 (用)戶不同層次、不斷變化的需求，更好地為廣大住 (用)戶服務，房產公同在不同時期，采取了多種措施來不斷提高服務及產品質量。從1996年在武鋼率先推行“承諾制服務”，到1997年實施的“110社會聯(lián)動”服務及隨后開展的”用戶滿意工程”活動，都凝結著房產公司職工“追求一流品質，超越自我，服務社會，貢獻社會”的堅定信念�，F在，住(用)戶是否 “滿意"，已成為房產公司全體職工衡量工作好壞的一項硬指標。

    目前，房產公司的用戶”滿意度”評價已從開始的“一般”，上升到現在的“滿意”檔次 (己連續(xù)7個季度)，但要進入武鋼“用戶滿意單位”行列，還有許多工作要做。

    一、影響用戶”滿意度”的現狀分析

    “滿意度”評價的高低，直接反映“滿意工程”活動的工作質量，提高”滿意度”就必須不斷找出問題點，分析成因，實施整改。以下是開展 “滿意度”評價活動以來，用戶每季度反饋的整改意見和整改指令性計劃及住 (用)戶投訴 (未成立)情況的分析:

    1.從“滿意度” 評價整改問題點涉及的部門來看。1998年2季度至2000年3季度，共有16起。其中，涉及房管部門的問題點有14起，占問題點總數的87.5%;涉及水電管理的問題點有2起，占問題點總數的12.5%。

    2.從1999年至2000年投訴(均未成立)涉及的部門來看。在1999年的 8起投訴中，涉及房管部門6起，自來水1起，煤氣1起。在2000年的21起投訴中，涉及房管的有18起，供電1起，煤氣2起。經對以上兩年數據統(tǒng)計分析，涉及房管部門的問題點為82.75%，涉及水電部門的問題點為6.9%;涉及煤氣部門的問題點為10.35%。

    3.對投訴及季度評價反映問題點類型的分析。從近幾年滿意度評價及投訴反映的50個問題來看，抄收占24%;房改占12%;物業(yè)管理占10%;小修不及時占10%;漏水 (廁所)10%;街坊違章8%;水電管理8%;煤氣管理6%;大修管理6%;誤投訴6%。

    以上問題分析表明，房產公司在推行 “用戶滿意工程”活動中的重點和難點是那些同千家萬戶直接接觸的部門。由于房產公司所面對的是不同層次的廣大住用戶，由于服務主體——住(用)戶的差異性(受環(huán)境、心情、性格、受教育程度等影響)，給服務結果帶來了不確定性。同時也為房產公司提高用戶“滿意度”帶來了不小的難度。

    二、影響“滿意度”的主要原因

    實施“用戶滿意工程”活動的好壞最終體現在用戶滿意上，而用戶“滿意”的客觀衡量標準就是“滿意度”評價的高低。通過對以上外部條件及問題點的分析，縱觀幾年來房產公司內部行“滿意工程”的做法，影響和制約房產公司“滿意度”提高的主要因素有以下幾個方面:

    1.多頭管理，未形成合力。“滿意工程”活動是一項涉及面較廣的綜合性管理工作，就房產公司目前的管理狀況看，勞安科責投拆及“承諾制服務”;黨工部負責文明崗評定驗收;水電科負責“110社會聯(lián)動”服務;經營計劃科及房產科、煤氣管理負責本系統(tǒng) “滿意工程”的實施;應該說涉及的內容、專業(yè)是比較廣的，但他們之間管理聯(lián)系不緊密，是一種松散型的管理，沒有形成有效的合力。同時缺乏“有效”管理的監(jiān)督機制，各部門對本系統(tǒng)出現的問題會“酌情處理”或“網開一面”，因為按有關規(guī)定，哪個單位如出現問題主管部門是要實行“連坐”的，導致各部門之間在推進 “用戶滿意工程”活動中溝通渠道不暢，

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    2.走訪住(用)戶活動中針對性不強。走訪住(用)戶是“用戶滿意工程”活動中一項重要內容，是與住(用)戶互相溝通和了解的重要手段。目前房產公司的走訪活動是遍地開花，針對性不強。未對一些提意見的單位走訪，致使一些小問題在個別單位多次提出。

    3.服務收費項目概念模糊，職工業(yè)務素質和服務技能有待提高。主要表現在有關人員上門或接待來人(電)未能嚴格執(zhí)行公司下發(fā)的《職業(yè)道德規(guī)范》，維修質量較低，返修率較高。另外，對一些物品(如水龍頭、疏通下水等)的收費上，既無具體收費標準，又無正式發(fā)票，造成用戶意見較大。

    4.“用戶滿意工程”宣傳工作不到位，服務程序及職責范圍不清晰，導致誤投訴。前期鋼都花園層高問題、萬套房屋出售進度較慢、山墻漏水處理不及時等均屬此類。鋼都花園層高不是由房產公司設計;山墻漏水處理不及時，主要是因為大修費用問題，而大修費的立項部門是武鋼公司計劃部。上述問題住用戶不理解，認為與房子有關的事責任就在房產公司，而房產公司若不及時解決，評價也就自然成為“不滿意”。

    隨著社會主義市場經濟的深人，房產公司也由過去的福利型服務向經營福利型轉變，但一些住用戶對原有服務概念存在定式思維：認為服務不應收費，服務不收費就滿意，收了費就不滿意。這同樣也反映了我們的宣傳工作不到位。

    三、解決問題的途徑及對策

    1.成立房產公司“用戶滿意工程”活動最高協(xié)調機構。成立由經理、書記為主任的“滿意工程”活動推進委員會，加強對這項活動的指導。委員會每月或每季對滿意工程實施情況及投訴情況進行一次講評 (分析現狀及下月或季的工作重點)，召開由有關部門參加的協(xié)調會，公開對各類違規(guī) (投訴及不滿意)的處理，并將處理結果在公司內通報。

    2.嚴考核、重激勵。首先是修訂完善房產公司《滿意工程考核細則》，建立對各單位實施滿意工程的考核評價體系，并將考核結果納入資產經營責任制考核。各內部單位也應把服務質量、態(tài)度，住用戶是否“滿意”等納入職工個人考核檔案，作為建立優(yōu)勝劣汰、尾者下崗機制中的一項重要內容。其次是在公司設立“十佳服務明星”評選活動，每半年評選，對先進個人予以獎勵，形成向“十佳服務明星”學習的良好氛圍。最后是對武鋼公司每季度下發(fā)的問題點，認真處理，妥善解決、及時反饋。

    3.健全公司內部“用戶滿意工程”活動評價體系，使“用滿意工程”在內部得到有效推進。建立“互評”機制，即機關評價基層，基層也評價機關，雙方互相監(jiān)督、互相制約，共同發(fā)展提高。建議公司制訂出臺《內部滿意工程實施細則》，使這項工作制度化、規(guī)范化。

    4.結合存在問題點，有針對性地開展走訪活動。對季度評價中有意見的單位(部門)進行重點走訪，及時進行溝通，解決存在不足。這樣即可以節(jié)省精力，又可起到事半功倍的效果。避免出現提意見的單位不走訪，未提意見的單位又走訪的情況。

    5.強化對職工的“職業(yè)道德”培訓，不斷提高職工的業(yè)務技能和服務水平，明確收費項目。加大對全體職工 “職業(yè)道德”教育及培訓，提高全員“滿意”意識。通過各種形式，提高職工的業(yè)務技能。建議把返修率作為一項重要指標納入個人考核之中。運用媒體公開收費項目和標準，取消不合理的收費項目。公司內部對亂收費現象及時處理和曝光。

    6.加大推行“用戶滿意工程”活動的宣傳力度。一方面是加大對房產公司服務程序、職責范圍及有償服務的宣傳，轉變少數住用戶對有償服務的錯誤認識，真正體現服務有價;另一方面是加大對推行“用戶滿意工程”活動中涌現出典型事例的宣傳，這樣既可體現服務不僅有價更有情。筆者認為在經濟效益和社會效益面前，房產公司始終應把社會效益放在首位。通過深入到位的宣傳，不但可減少住用戶的誤投訴，爭得廣大住用戶的理解，而且還可提高房產公司在推行“用戶滿意工程”活動過程中的美譽度、知名度。

    7.繼續(xù)深化和推進服務者的“換位”思考活動。房產公司曾在1988年推行過 “換位”思考活動。所謂“換位”思考是指服務者轉換角色，讓服務者站在住 (用)戶角度思考問題，從而擺正服務與被服務的關系。這一活動在當時取得了較好的效果“換位”思考活動，在房產公司由福利型向經營型轉變的今天更應予以堅持和深化。