一、組織結(jié)構(gòu)與環(huán)境的不相適應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)
環(huán)境的不確定性影響著企業(yè)對(duì)環(huán)境的信息需求和從環(huán)境中獲取資源的需求，這直接影響著企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，
組織風(fēng)險(xiǎn)管控 (1)
。環(huán)境的不確定性可以從環(huán)境的復(fù)雜性和穩(wěn)定性兩個(gè)維度進(jìn)行考察。環(huán)境的復(fù)雜性指與企業(yè)經(jīng)營(yíng)有關(guān)的外部因素的數(shù)量與不同之處，如消費(fèi)品企業(yè)面臨消費(fèi)者這樣單一的市場(chǎng)環(huán)境就比電信運(yùn)營(yíng)商面臨許多不同顧客的市場(chǎng)環(huán)境簡(jiǎn)單得多。環(huán)境的穩(wěn)定性指環(huán)境因素的變動(dòng)程度，一個(gè)環(huán)境領(lǐng)域如經(jīng)過(guò)一年或幾個(gè)月仍然保持不變就是穩(wěn)定的。而不穩(wěn)定的環(huán)境下影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)的因素會(huì)突然變化，如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)企業(yè)的市場(chǎng)行為做出了針對(duì)性或?qū)剐孕袆?dòng)，這會(huì)導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的不穩(wěn)定。環(huán)境不確定性程度直接影響著企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，具體表現(xiàn)在對(duì)職位和部門、組織的分工和協(xié)作方式、控制過(guò)程及計(jì)劃和預(yù)測(cè)等方面。當(dāng)外部環(huán)境的復(fù)雜性增加時(shí)，外部環(huán)境中的每個(gè)因素都需要一個(gè)崗位或部門與之聯(lián)系，組織結(jié)構(gòu)中的職位和部門的數(shù)量會(huì)增加，這樣增加了企業(yè)組織內(nèi)部復(fù)雜性。當(dāng)外部環(huán)境迅速變化時(shí)，組織的各部門在處理外部環(huán)境中的不確定性方面變得高度專業(yè)化，每一部門的成功都要求具有專門的知識(shí)技能和行為，表現(xiàn)出較大的差異。
組織的差異化程度越高，部門之間的協(xié)作就越困難，從而組織中承擔(dān)協(xié)調(diào)整合功能的固定機(jī)構(gòu)和人員(如品牌經(jīng)理、客戶經(jīng)理)與臨時(shí)機(jī)構(gòu)等(各種委員會(huì))就越多。因此不確定性高的環(huán)境下，運(yùn)行良好的組織具有較高的內(nèi)部差異化和整合水平，反之不確定性低的環(huán)境中運(yùn)行良好的組織則差異化和整合水平相對(duì)較低。
環(huán)境的不確定性也必然影響著組織內(nèi)部的規(guī)范化程度。當(dāng)外部環(huán)境迅速變化時(shí)，組織內(nèi)部相對(duì)松散，控制較弱，更具適應(yīng)性，管理靈活性較高。當(dāng)外部環(huán)境較為穩(wěn)定時(shí)，組織內(nèi)部的規(guī)章、程序和權(quán)力層級(jí)較為明顯，組織的集權(quán)化程度和管理穩(wěn)定性程度較高。
二、組織結(jié)構(gòu)與集團(tuán)戰(zhàn)略的不相適應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)
根據(jù)錢德勒的研究，公司戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)起著決定性的作用，公司戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式的影響見(jiàn)表。后來(lái)的研究表明組織結(jié)構(gòu)的變革也可引導(dǎo)企業(yè)新戰(zhàn)略的形成和發(fā)展。采用專業(yè)化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的公司通常采用集權(quán)的職能制，其原因是由于經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品品種單一，管理比較簡(jiǎn)單，管理人員較少，有利于加強(qiáng)控制，降低成本，提高質(zhì)量，
管理資料
《組織風(fēng)險(xiǎn)管控 (1)》(http://www.msguai.com)。采用主副業(yè)多元化戰(zhàn)略的公司主業(yè)通常采用直線職能制，理由同上，對(duì)于共享相關(guān)資源的副業(yè)通常采取單獨(dú)核算的組織形式，以免給主業(yè)增加負(fù)擔(dān)。對(duì)于實(shí)行縱向一體化的企業(yè)，由于產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上的各環(huán)節(jié)同時(shí)，對(duì)外對(duì)內(nèi)經(jīng)營(yíng)，根據(jù)各環(huán)節(jié)之間的關(guān)系實(shí)行靈活的混合制結(jié)構(gòu)有利于保持各部分的活力，同時(shí)便于控制。對(duì)于為共享價(jià)值鏈某環(huán)節(jié)的橫向一體化的公司多采用事業(yè)部制，有利于共享資源的統(tǒng)一控制和充分發(fā)揮各業(yè)務(wù)模塊的積極性。采用無(wú)關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)由于主要共享公司的無(wú)形資源，所以來(lái)用母子公司制有利于降低總部對(duì)相關(guān)業(yè)務(wù)的過(guò)度干預(yù)。經(jīng)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略略組織結(jié)構(gòu)構(gòu)
專業(yè)化職能制
主副業(yè)多元化附有單獨(dú)核算單位的職能制
限制性相關(guān)多元化(縱向一體化)混合結(jié)構(gòu)
非限制性相關(guān)多元化(共享價(jià)值鏈某一環(huán)節(jié))事業(yè)部制
無(wú)關(guān)多元化母子公司制
三、組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)人員素質(zhì)的不相適應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)
人員素質(zhì)對(duì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的影響目前還沒(méi)有引起足夠的重視，但是在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中對(duì)人員素質(zhì)的影響考慮不夠會(huì)產(chǎn)生較嚴(yán)重的問(wèn)題。比較典型的例子是麥肯錫為實(shí)達(dá)做的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)咨詢，將實(shí)達(dá)由原來(lái)各產(chǎn)品線獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的事業(yè)部改為銷售資源共享的產(chǎn)品經(jīng)理制后，由于產(chǎn)品經(jīng)理主要由原工程人員調(diào)整而來(lái)，但他們多數(shù)不懂營(yíng)銷，不能承擔(dān)產(chǎn)品線的策劃管理之職，而客戶經(jīng)理主要由原銷售人員調(diào)整而來(lái)，他們對(duì)其他相關(guān)的產(chǎn)品技術(shù)缺乏較深入的了解，無(wú)法承擔(dān)為客戶提供整合服務(wù)的職能，因此組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)狀況大幅下滑。
人員素質(zhì)對(duì)組織結(jié)構(gòu)的主要影響
(1)集權(quán)與分權(quán)。企業(yè)中層管理人員專業(yè)水平高，管理知識(shí)全面，經(jīng)驗(yàn)豐富，有良好的職業(yè)道德，則管理權(quán)力可較多地下放;反之，則權(quán)力應(yīng)多集中一些。
(2)管理幅度大小。管理者的專業(yè)水平、領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)、組織能力較強(qiáng)，就可以適當(dāng)?shù)財(cái)U(kuò)大管理幅度;反之，則應(yīng)縮小管理幅度，以保證管理的有效性。
(3)部門設(shè)置的形式。如實(shí)行事業(yè)部制須有比較全面領(lǐng)導(dǎo)能力的人選擔(dān)任事業(yè)部經(jīng)理，實(shí)行矩陣結(jié)構(gòu)，項(xiàng)目經(jīng)理人選要求有較高的威信和良好的人際關(guān)系，以適應(yīng)它責(zé)多權(quán)少的特點(diǎn)。
(4)定編人數(shù)。人員素質(zhì)高，一人可兼多職，可減少編制，提高效率:人員素質(zhì)低，則需將復(fù)雜的工作分解由多人來(lái)完成。
(5)協(xié)調(diào)機(jī)制。員工具有良好的協(xié)作風(fēng)格可以在某種程度上彌補(bǔ)協(xié)調(diào)機(jī)制設(shè)計(jì)上的不足:反之，如果員工本位主義嚴(yán)重，又缺乏必要的溝通培訓(xùn)，則部門間必然扯皮不斷，工作效率低下，需要加強(qiáng)協(xié)調(diào)機(jī)制的設(shè)計(jì)。