問：您所在企業(yè)的績效管理理念和實(shí)踐現(xiàn)狀如何?結(jié)合您企業(yè)行業(yè)、規(guī)模等特點(diǎn)，與富士康這樣的企業(yè)比較的話，它有什么樣的特點(diǎn)?
績效管理的重點(diǎn)在于人員能力的提高
我們的績效管理從考核的維度來講，主要分兩部分，分別是年度的目標(biāo)考核和工作態(tài)度與文化考核，兩部分結(jié)合成為一個(gè)綜合的評(píng)估體系，
透視績效管理這冰山一角
。每個(gè)人每年都會(huì)有3-5個(gè)指標(biāo)，部門的指標(biāo)體現(xiàn)在部門負(fù)責(zé)人的身上，沒有建立在個(gè)人之上的部門指標(biāo)。目標(biāo)考核中，目標(biāo)主要源自提高當(dāng)下工作效率的需要，并且最終是以結(jié)果來衡量。具體的指標(biāo)和衡量細(xì)則，和部門的特性相關(guān)，且并非是因?yàn)橐M(jìn)行績效管理而完全由人力資源部設(shè)計(jì)產(chǎn)生。比如生產(chǎn)部門的績效管理，一個(gè)很重要的目標(biāo)就是要要提高OEE「Overall Equipment Effectiveness，全局設(shè)備效率的縮寫」，這個(gè)績效管理指標(biāo)，實(shí)際上在人力資源部做績效管理之前就已經(jīng)存在的，有相應(yīng)的衡量、計(jì)算方法，總的原則是能量化的就量化，不能量化的細(xì)化。
但總體而言，考核很靈活(包括指標(biāo)的設(shè)定以及考核的方式)，并非工資、獎(jiǎng)懲以及職位級(jí)別評(píng)定的依據(jù)，因此，也就不會(huì)像有的企業(yè)把績效管理搞得成為部門以及上下級(jí)之間矛盾頻發(fā)的根源，甚至因此使工作效率和配合等都出現(xiàn)問題。而這都和我們進(jìn)行績效考核的出發(fā)點(diǎn)或者說邏輯有很大關(guān)系。我們進(jìn)行績效管理的目的，從最根本上來講是為了提高人的能力和素質(zhì)，即通過人的能力和素質(zhì)的提高最終來提高績效，兩者良性循環(huán)、互動(dòng)。
之所以選擇這個(gè)出發(fā)點(diǎn)，先講一個(gè)故事吧：有一對(duì)父子，有一天父親正在忙一些事情，孩子來到身邊希望找他玩，父親卻一時(shí)抽不出時(shí)間，于是就將手頭的一張帶圖片的紙撕成好多碎片，然后交給孩子說：“你把這張圖拼好了爸爸就來陪你玩”。結(jié)果出乎這位父親的意料，因?yàn)楹⒆雍芸炀蛯⑦@個(gè)圖拼好了。父親問孩子怎么做到的，孩子說：“因?yàn)樗谋趁媸且粋�(gè)人啊，我把這個(gè)人拼好了這張圖也就好了!”
這也許不過生活中關(guān)于思維、視角的小故事，但是放到人力資源管理領(lǐng)域，卻是個(gè)很受啟發(fā)的故事，一個(gè)很直觀的點(diǎn)就是：把人的問題視為切入點(diǎn)或落腳點(diǎn)，看似復(fù)雜的問題很可能迎刃而解，并且不失為一條捷徑。延伸來講，重視人的問題，包括照顧到人的物質(zhì)、精神等全方位需求，才可能真正將管理做好，達(dá)成目標(biāo)。
相信人性本善
回歸管理學(xué)本身，特別是傳統(tǒng)中針對(duì)人的問題，一直存在人性本善還是人性本惡的爭論，如果從這個(gè)分叉點(diǎn)來講，我們更愿意相信人性本善，愿意通過培養(yǎng)、激勵(lì)的制度或文化，讓員工自己朝著好的目標(biāo)/方向努力，取得好的績效表現(xiàn)。盡管我們知道這其中肯定有風(fēng)險(xiǎn)、存在做錯(cuò)的可能，但現(xiàn)實(shí)表明，盡管企業(yè)中確實(shí)會(huì)出現(xiàn)幾個(gè)“惡”人并造成損失，但其損失與我們采用這種策略所取得的收益相比是不值一提的。所以，相比那些將管理制度的前提預(yù)設(shè)為人性本惡，并用嚴(yán)格的績效指標(biāo)和考核來懲罰或獎(jiǎng)勵(lì)員工的企業(yè)，我們通過自身的實(shí)踐認(rèn)為，后者為了防止那可能存在的萬分之幾的“惡”人，很可能反而打壓了大多數(shù)的“好”人。
換言之，一個(gè)企業(yè)對(duì)于管理制度的設(shè)計(jì)和實(shí)施，包括對(duì)績效管理系統(tǒng)/工具 的運(yùn)用(為了幫助員工成長還是單純地為了獎(jiǎng)懲)，都與最初的出發(fā)點(diǎn)相關(guān)，這也是一個(gè)最根本的點(diǎn)。相比較借助績效管理來幫助個(gè)人提高，最終實(shí)現(xiàn)整個(gè)系統(tǒng)的高效運(yùn)作，個(gè)人認(rèn)為，將績效管理純粹地使用為效益實(shí)現(xiàn)的工具，尤其是希望依賴績效管理節(jié)約成本的做法極不可取，很好的一個(gè)例證是：出于這種目的實(shí)施的績效管控在工資、獎(jiǎng)金上節(jié)省的開支，遠(yuǎn)不如促使員工將效率由差變好、由好變強(qiáng)所增加的收益。
當(dāng)然，無論哪種出發(fā)點(diǎn)的績效管理，不單純是某個(gè)部門或僅是人力資源部的事，它還有賴整個(gè)企業(yè)的文化以及各種制度支撐，前者是潛移默化地影響，后者是更加直接地作用。而績效系統(tǒng)本身更多地是像一個(gè)指南針，提供方向性的指導(dǎo)，明確要通過努力可以達(dá)到的目標(biāo)和結(jié)果。
在這個(gè)過程中，主管存在的重要意義就是讓下屬們的能力最大限度地發(fā)揮，并在與下屬溝通、指導(dǎo)等過程中了解和幫助員工個(gè)人提升，而員工個(gè)人的能力高低以及主觀意愿(如主動(dòng)性、積極性、創(chuàng)造力等)則可能直接影響績效體系的效用。但總體上，我們會(huì)既重視過程也重視結(jié)果，一味地強(qiáng)調(diào)某一個(gè)方面顯然都是有偏頗的。如果是一個(gè)目標(biāo)定得很低努力不夠卻輕易便能達(dá)成的結(jié)果，做到了又有什么意義呢?何況任何一項(xiàng)工作，都會(huì)有很多方面的指標(biāo)要完成，全部做到難度很大，實(shí)際過程中總是會(huì)側(cè)重在某些關(guān)鍵的衡量指標(biāo)上，
管理資料
《透視績效管理這冰山一角》(http://www.msguai.com)。一年不過兩天關(guān)注績效考核
從實(shí)踐來看，我們的績效管理其實(shí)也是一種工具，但如前所述，確實(shí)有別于直接同企業(yè)效益掛鉤的功利性運(yùn)用，歸結(jié)點(diǎn)在于二者的出發(fā)點(diǎn)不同，換言之是理念和邏輯的差異，而其具體實(shí)施過程中的特點(diǎn)，如方向性指導(dǎo)、考核靈活、溝通容易、倚重員工本身等等，除了受到推行績效管理的初衷影響，還和所處的行業(yè)及企業(yè)自身發(fā)展的特點(diǎn)有關(guān)。
不同于富士康這類代工企業(yè)，也有別于高科技行業(yè)、金融業(yè)甚至一般的制造業(yè)企業(yè)，我們企業(yè)屬于一家生產(chǎn)和銷售高端專利藥的企業(yè)，總部在法國而業(yè)務(wù)和工廠卻遍布全球，我們的文化肯定有著法國文化以及歐洲大陸文化的特色，人力資源管理的模式和觀念也是沿用法國總部的做法，整體而言這是一個(gè)很簡單明了的體系，就績效管理體系而言，主要是做維護(hù)性的工作而不是創(chuàng)建。
當(dāng)然，任何企業(yè)的制度和文化首先要和企業(yè)所擁有的人群相適應(yīng)，企業(yè)制度以及工具都要和這個(gè)人群的文化相符合，所以，在維護(hù)原有的體系之外，我們也需要發(fā)揮自主性。法國總部的政策也不可能那么細(xì)化，比如績效評(píng)估的結(jié)果是否需要全員公開，總部的管理體系中是不會(huì)就這一點(diǎn)做出規(guī)定的，而是由各地企業(yè)結(jié)合自己的地域文化和管理特點(diǎn)做決定。
因此，我們也會(huì)不時(shí)做一些更新，但是針對(duì)這些小的改動(dòng)很少花時(shí)間去培訓(xùn)，而是就這一部分重新來做一遍，在過程中把握變動(dòng)。因?yàn)閺臅r(shí)間和財(cái)力、人力等投入及績效管理產(chǎn)出的角度看，同樣存在投資效益邊際遞減的規(guī)律，換言之，80分的投入和100分的投入，產(chǎn)出的差距也許非常小。而且相比較而言，績效管理效益產(chǎn)出并不是見效最快的模塊，加之時(shí)間本來就緊張，投入多少比較適合有一個(gè)度的問題。
作為一個(gè)管理者，我可能每年只不過花兩天時(shí)間關(guān)注績效管理的狀況，在這兩天的時(shí)間里，我主要是關(guān)注人員的績效評(píng)估結(jié)果，并針對(duì)評(píng)估中不同人存在的問題溝通，包括討論評(píng)估本身是否合理和準(zhǔn)確，以及如何改善。
問：您所在的企業(yè)目前有怎樣的績效管理難題或問題?又是否有相應(yīng)的解決辦法和措施?
難題讓時(shí)間解決——盡管我們企業(yè)的管理效益相對(duì)不錯(cuò)，管理體制運(yùn)作的效率較高，但這并不意味著我們一點(diǎn)難題也沒有。就績效管理而言，我們的兩個(gè)難題分別在于貫徹落實(shí)和團(tuán)隊(duì)績效與個(gè)人績效輕重占比的問題。
貫徹落實(shí)包括貫徹績效管理的理念和具體的操作辦法。要讓所有人都理解理念的邏輯，并且在績效管理的目標(biāo)制定、績效面談、績效評(píng)估等各環(huán)節(jié)都操作到位，明白這其中有什么樣的邏輯在起作用、哪些細(xì)節(jié)是必須注意的，不僅了解、理解和接受而且能夠很好地運(yùn)用——一切并非易事，何況除了績效管理方面的工作之外，還有很多其他工作要耗費(fèi)精力。
團(tuán)隊(duì)績效和個(gè)人績效的平衡問題，就我們的實(shí)際來看，因?yàn)槲覀兏幼⒅厥菆F(tuán)隊(duì)績效，表現(xiàn)之一就是大多數(shù)的獎(jiǎng)金要和全公司的績效掛鉤，這樣做的結(jié)果很可能導(dǎo)致個(gè)別人的收益不受自身績效好壞的影響，由此難免衍生“出工不出力”或“趁渾水摸魚”的不良風(fēng)氣。但如果嚴(yán)格地考核每個(gè)個(gè)體的績效，既不符合我們的初衷，也擔(dān)心因此影響到團(tuán)隊(duì)的合作，最終得不償失。而且，就每個(gè)員工個(gè)體和崗位來講，其特點(diǎn)和要求都是不同的，不應(yīng)該也難以用相同的標(biāo)準(zhǔn)或指標(biāo)來衡量。
對(duì)于這兩個(gè)問題的解決，也許并沒有更好的辦法，需要交給時(shí)間解決，貫徹和落實(shí)如此，重視團(tuán)隊(duì)績效的難題亦是如此。就后者而言，個(gè)人績效表現(xiàn)拙劣的人肯定不會(huì)長久，帶來的損失也只是短期的，管理從長遠(yuǎn)和全局來看還是應(yīng)該重視團(tuán)隊(duì)績效。
問：對(duì)于未來的績效管理您有怎樣的預(yù)期?
更加人性化及更友好的界面——從歷史來看，企業(yè)管理的基本理念一直以來其實(shí)沒有根本性的變化，盡管經(jīng)歷有所謂的管理創(chuàng)新在不斷推陳出新，看似非常不同甚至號(hào)稱有驚人創(chuàng)舉，然而不過是研究者基于自身的價(jià)值觀或應(yīng)用的側(cè)重而做出的闡釋。當(dāng)然，具體來看還是會(huì)有發(fā)展變化。
就績效管理而言，總體上每個(gè)國家及其所轄的企業(yè)肯定有著不同的績效管理模式，放眼未來的話，績效管理肯定會(huì)朝著一個(gè)更先進(jìn)的模式演進(jìn)，包括對(duì)人的尊重，以及對(duì)于人的衡量或評(píng)估從長計(jì)議，而不是像現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)尤其著眼當(dāng)下，不會(huì)因?yàn)橐粋�(gè)人3個(gè)月、半年甚至更長時(shí)間的表現(xiàn)不夠好就將這個(gè)人否定，并且會(huì)注意到個(gè)體的潛質(zhì)和成長變化。
至于未來的工具、流程及具體的模式，個(gè)人認(rèn)為應(yīng)該會(huì)更加簡單和容易操作，界面更加友好。當(dāng)下的很多績效管理工具或流程設(shè)計(jì)實(shí)在太復(fù)雜了，有的設(shè)計(jì)者也許自己也沒有搞明白：自己想要達(dá)到的目的是什么、這么做的意義何在?未來對(duì)于績效管理工具的應(yīng)用，也許并不需要研究得很透徹就可以很好地應(yīng)用。當(dāng)然，這也是很多管理者的期待!