企業(yè)用什么樣的“關(guān)鍵對(duì)話”來(lái)提升組織績(jī)效?這似乎是很多企業(yè)管理者都不曾想過(guò)的問(wèn)題，
企業(yè)需要什么樣的“關(guān)鍵對(duì)話”
。 疑惑之下，大概會(huì)有不少人提出相同的問(wèn)題——關(guān)鍵對(duì)話真有助于企業(yè)提升業(yè)績(jī)?為什么是“關(guān)鍵對(duì)話”，而不是領(lǐng)導(dǎo)力、人際關(guān)系，或是其它什么行為?Vital Smarts認(rèn)為只有讓員工的行為發(fā)生改變，才有助于促進(jìn)組織績(jī)效的提升。也就是說(shuō)，如果行為沒(méi)有改變，了解知識(shí)和技能是沒(méi)用的。
在此之前，我們需要花些時(shí)間來(lái)對(duì)“關(guān)鍵對(duì)話”進(jìn)行定義。“關(guān)鍵對(duì)話”指的是當(dāng)彼此意見出現(xiàn)分歧、情緒反應(yīng)強(qiáng)烈、風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)高時(shí)的溝通行為，如果置之不理或無(wú)法妥善處理，將可能導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)和機(jī)構(gòu)無(wú)法取得期望的效果。
Vital Smarts 是企業(yè)培訓(xùn)與組織績(jī)效的創(chuàng)新者，在國(guó)外已有25年歷史了。剛開始，他們和多數(shù)的咨詢公司一樣，主要是為客戶提供一些戰(zhàn)略性的咨詢服務(wù)，幫助企業(yè)從組織變革的角度去增進(jìn)組織同員工的關(guān)系、同客戶的關(guān)系以及提高績(jī)效。但后來(lái)他們發(fā)現(xiàn)行為的改變是最為關(guān)鍵的，如果只是做一些戰(zhàn)略層面的咨詢，很難落到人的行為方式上，最終難以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的整體變革。
“我們?cè)噲D通過(guò)‘關(guān)鍵對(duì)話’這一培訓(xùn)課程來(lái)幫助企業(yè)和個(gè)人找到能夠促使員工行為發(fā)生改變的”杠桿“，從而使行為快速發(fā)生改變。事實(shí)證明，這一課程很有效。”來(lái)自Vital Smarts的高級(jí)顧問(wèn)Steve Willis說(shuō)道。
可以撬動(dòng)績(jī)效的“杠桿”
Vital Smarts做的工作很像是“標(biāo)桿研究”，他們選取組織內(nèi)一群最積極的員工作為研究對(duì)象。這里的“積極”來(lái)自于行為表現(xiàn)，而非心態(tài)。他們認(rèn)為，在一個(gè)組織中，多數(shù)的員工都相同，但總有一些人的表現(xiàn)超乎想象的積極，這些人做了哪些事情讓他們能夠和其它人區(qū)別開，提升績(jī)效。
第一項(xiàng)工作他們選取了10位研究對(duì)象，將這10人分成兩組，5人最高績(jī)效，另5人中等績(jī)效，分別進(jìn)行跟蹤，觀察他們的行為表現(xiàn)和績(jī)效、他們做了什么、最終的結(jié)果怎樣等，然后去分析有哪些行為可以讓人產(chǎn)生較高績(jī)效。
這是一次很有趣的測(cè)試，“我們一次又一次的發(fā)現(xiàn)，這兩組人員最大的差別表現(xiàn)在軟技能方面，而非此前多數(shù)人認(rèn)為的硬性技能。比如人際關(guān)系、處理事情的能力、溝通、決斷力等，才是決定高績(jī)效的表現(xiàn)。”Steve Willis說(shuō)。
從這些研究中他們還發(fā)現(xiàn)，高績(jī)效的員工可以幫助到更多的員工，以提升企業(yè)整體業(yè)績(jī)。比如幫助別人完成更為復(fù)雜的工作、鼓勵(lì)更多的人提出創(chuàng)新建議，使之推動(dòng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)的項(xiàng)目進(jìn)行和對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)。
更為重要的是，他們發(fā)現(xiàn)這些高績(jī)效者不僅擅長(zhǎng)溝通，而且在溝通的同時(shí)保持著尊重他人的習(xí)慣。
“這么做的好處不僅能找到項(xiàng)目方案的結(jié)果，還能保持很好的人際關(guān)系，為組織創(chuàng)造融洽愉悅的氛圍。而且，具備高績(jī)效的這群人的溝通行為是可以被觀察并被轉(zhuǎn)授的，所以我們把這樣一些溝通技能融入到關(guān)鍵對(duì)話的培訓(xùn)課程中。”Steve Willis說(shuō)，溝通與創(chuàng)新、協(xié)作等相互之間都是有聯(lián)系的，而且溝通在這些方面所起到的作用都是正向的。
“我們發(fā)現(xiàn)很多種關(guān)鍵行為可以改變績(jī)效，除溝通行為外，還有協(xié)作、責(zé)任心、團(tuán)隊(duì)信任等都是改變績(jī)效的杠桿之一，而我們則要找到‘能撬動(dòng)績(jī)效提升的杠桿’。而‘關(guān)鍵對(duì)話’課程就是這支‘杠桿’。”
不管YES還是No，都要勇敢講出來(lái)
在Steve Willis 看來(lái)，任何企業(yè)的任何員工都會(huì)遇到溝通方面的挑戰(zhàn)，即在面對(duì)一些問(wèn)題時(shí)不知道如何表達(dá)，
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《企業(yè)需要什么樣的“關(guān)鍵對(duì)話”》(http://www.msguai.com)。這不僅僅是中國(guó)員工的問(wèn)題，在其它國(guó)家，員工也會(huì)遇到這樣一些問(wèn)題，比如老板讓做什么員工就做什么，同級(jí)之間也保持著一團(tuán)和氣的關(guān)系，互不干涉。但這種環(huán)境下，企業(yè)變得像一潭死水樣毫無(wú)生氣，從而會(huì)影響到整體的績(jī)效。于是，當(dāng)人們不能安全地討論一件事情時(shí)，會(huì)有兩種極端——要么選擇Silence(沉默)，要么Release(爆發(fā))。
各國(guó)企業(yè)的員工都會(huì)遇到類似挑戰(zhàn)，但對(duì)于亞洲國(guó)家來(lái)說(shuō)，文化傳統(tǒng)會(huì)加強(qiáng)這種行為方式——在上級(jí)面前，員工更多會(huì)保持沉默。文化傳統(tǒng)決定了員工潛意識(shí)認(rèn)為不能頂撞上司。
事實(shí)上，當(dāng)人們將一件事情完整地進(jìn)行敘述時(shí)，都可以分作兩部分，一部分是帶有主觀情緒色彩的，另一部分才是客觀真實(shí)的事情。不管怎樣，前提是要讓員工勇敢的說(shuō)出來(lái)，而在不同地區(qū)這種“說(shuō)”的方式也不同，例如美國(guó)人可能會(huì)直接的講出來(lái)，而在中國(guó)則更保守、更含蓄。
“如何讓員工勇敢的表達(dá)，說(shuō)出問(wèn)題或挑戰(zhàn)?這便涉及到一些溝通談話技巧，如有些談話適合營(yíng)造安全的談話氛圍、什么樣的談話能引導(dǎo)目標(biāo)、怎么說(shuō)才能建立信任……這些都是談話與溝通的技巧，仍以美國(guó)為例，上級(jí)與員工的對(duì)話可能會(huì)先說(shuō)目標(biāo)，然后逐漸建立信任，如果出了問(wèn)題再建立安全。而在中國(guó)或亞洲國(guó)家以上順序恰好相反，這些都是‘關(guān)鍵對(duì)話’。” Steve Willis說(shuō)道。
而且這種“關(guān)鍵對(duì)話”在同級(jí)之間、上下級(jí)之間均可以進(jìn)行。“我們發(fā)現(xiàn)，如果團(tuán)隊(duì)之間保持一種相互負(fù)責(zé)的態(tài)度，找出各自存在的問(wèn)題，并用一種合適的方法提出，那這樣的關(guān)系也會(huì)由上自下的傳遞。”
一個(gè)有趣的現(xiàn)象是，假如讓兩個(gè)人相隔三米的距離進(jìn)行溝通，無(wú)論是用語(yǔ)言還是肢體，溝通效率大概會(huì)降低80%以上。所以人與人之間的溝通是存在心理距離和生理距離的，尤其是在組織氛圍中，還可能存在領(lǐng)導(dǎo)力和管理之間的障礙，例如有的領(lǐng)導(dǎo)喜歡聽員工講話，有的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)說(shuō)“閉嘴!”
所有這些都有可能成為溝通的障礙，即使掌握了“關(guān)鍵對(duì)話”的技巧，也不能完全解決這些問(wèn)題，Steve Willis建議說(shuō)，要讓員工在一定程度上傾向于改變，而“關(guān)鍵對(duì)話”的技巧恰好可以讓員工將各種溝通障礙擺上桌面，大家在一個(gè)安全、公開的環(huán)境下去討論遇到的障礙。
“關(guān)鍵對(duì)話”是科學(xué)，更是藝術(shù)
正如萬(wàn)有引力無(wú)論在中國(guó)還是美國(guó)都被稱作“萬(wàn)有引力”一樣，“關(guān)鍵對(duì)話”的技巧與原則更像一種科學(xué)，無(wú)論在哪個(gè)國(guó)家都一樣，“但如何將科學(xué)運(yùn)用到實(shí)踐中，則需要一種藝術(shù)手法。例如我們讓學(xué)員去探尋別人的意見和想法，會(huì)給學(xué)員一些具體的技巧，但怎樣去和別人交流、藝術(shù)性的對(duì)話，需要學(xué)員自己去處理，這些東西是教授不了的。通過(guò)這個(gè)課程你會(huì)發(fā)現(xiàn)，只有一小部分是講授科學(xué)的，更多的則是藝術(shù)。”
但你不能將整個(gè)組織的變革寄希望于這一“藝術(shù)行為”，因?yàn)槿说淖兓饕趦牲c(diǎn)，一是變化的動(dòng)機(jī)，即激勵(lì);二是變化的能力。要想使整個(gè)組織在溝通方面變得順暢，這二者缺一不可。所以，“關(guān)鍵對(duì)話”本身能夠賦予企業(yè)改變的能力，但企業(yè)需要自己尋找激勵(lì)員工作出改變的措施。
還有一點(diǎn)也很重要，在企業(yè)里，大多數(shù)的員工認(rèn)為造成溝通障礙的原因在于對(duì)方，而非源于自身。
Steve Willis他們?cè)鲞^(guò)一項(xiàng)調(diào)查，試圖分析在哪一層級(jí)存在比較多的溝通障礙，大概有2000人參加調(diào)查，20%的人認(rèn)為是與老板的溝通，另20%認(rèn)為是與下級(jí)的溝通，還有20%的人認(rèn)為是同級(jí)之間存在溝通障礙，再有20%說(shuō)是跨部門協(xié)作過(guò)程中的某一個(gè)人，最后的20%來(lái)自企業(yè)外部，即客戶或供應(yīng)商層面。
“從這項(xiàng)調(diào)查中你會(huì)發(fā)現(xiàn)，溝通障礙存在于各個(gè)層面和不同的人群中，但所有人都認(rèn)為溝通障礙來(lái)自于別人，而非自己。”Steve Willis說(shuō)，在“關(guān)鍵對(duì)話”訓(xùn)練中，我們要求大家從“心”開始，要將自己做為組織的一部分，因而審視自我、改變自我是很重要的。