如何評估IT價值以及IT部門的績效，成為CIO確定其在企業(yè)中的地位、角色的關鍵，也是CIO定位的重要因素，

衡量IT績效的“標尺”

。盡管許多CIO已逐漸得到企業(yè)的支持，但他們也發(fā)現(xiàn)IT常常面臨一些困擾，一方面業(yè)務部門常常對IT部門有所需求和依賴，另一方面，當IT在某些方面無法滿足其需求或出現(xiàn)問題的時候，卻常常聽到業(yè)務部門的抱怨，如何綜合評價IT對于業(yè)務的成果，往往成為CIO們面臨的難題。“我認為IT績效應該分為可測量和不可測量兩種，對于能夠直接計算出投資回報率的應該采取可測量的方法，對于長期戰(zhàn)略性的IT投入可采用打分制，如人員能力的提升、信息知識的共享等是不可量化的，建議采用在行業(yè)內(nèi)橫向比較，相對業(yè)績來測量績效。”中山大學管理學院教授肖靜華如是說。

    在企業(yè)里，大部分CEO相信IT投資是必要的，也會給企業(yè)帶來商業(yè)價值，但如何衡量IT的投入產(chǎn)出，卻缺乏系統(tǒng)的成體系的方法來衡量。這使得CIO在制定IT策略時，因為缺乏科學依據(jù)而無說服力，而企業(yè)對于IT的投入也顯得隨意。

    真維斯服飾(中國)有限公司的IT績效采用市場化的評估方式，用市場作參照物，衡量公司內(nèi)部IT部門所體現(xiàn)的價值。而無限極(中國)有限公司(以下簡稱無限極)也一直堅持著自己的IT績效評估體系，無限極CIO郭世亮認為，評價IT應該從IT支持業(yè)務的方向來看，IT是為業(yè)務服務的。

    千呼萬喚標準體系

    在企業(yè)，許多CIO已經(jīng)擺脫了IT部門是成本中心的陰影，但IT投入產(chǎn)生的價值，對企業(yè)的效益和對業(yè)務支持的貢獻究竟是多少?很少有CIO能說清楚。提起IT績效考核，有的CIO認為在自己所在的公司中，IT績效考核形同虛設，因為人力資源部門根本不知道該如何設立指標，更有甚者有些企業(yè)將IT部門與其它后勤部門采用同樣的考核指標進行考核，這種做法不僅困擾著CIO和IT經(jīng)理們，對IT部門員工的積極性也帶來很大的挫傷。

    與IT部門內(nèi)部績效考核相比，IT對業(yè)務的價值貢獻更加復雜。IT對企業(yè)利潤增加值貢獻有多大?面對數(shù)據(jù)的困擾，有些CIO則采用事實說話，如上線某IT系統(tǒng)績效，CIO采用具體量化的方式，統(tǒng)計系統(tǒng)的應用推廣后，減少了多少用工，減少一個員工每年可節(jié)省多少人力成本等等。

    CIO迫切需要建立適合自己企業(yè)的IT績效評估體系與盈利模式，得到其他業(yè)務主管以及執(zhí)行官層級的充分認同。如何讓企業(yè)更關注IT，合理地評估IT績效，CIO們在努力思考與探索。CIO需要建立一套系統(tǒng)科學的IT績效評價體系，衡量企業(yè)信息化投資績效的綜合評估體系，使IT部門從以IT技術為核心轉變?yōu)橐訧T服務為核心，成為改善企業(yè)管理、可提升業(yè)務、創(chuàng)造價值的利潤中心。因此，尋找科學的IT績效評價體系和架構成為擺在企業(yè)CIO們面前的首要問題。

    “各自為政”的亂象

    IT績效是企業(yè)信息化中的一個重要問題，但無論對實際管理還是學術研究，現(xiàn)在也都是一個難題。

    現(xiàn)行的許多IT績效評價體系眾多，存在太復雜、太綜合等問題，它們思路上各不相同，甚至存在邏輯相悖的問題，這不僅造成操作方面的困難，也使企業(yè)和CIO覺得很混亂。采用何種方式進行評估，如何評價的更為客觀和更容易操作，成為許多CIO和專家們?nèi)耘f在摸索的方向。“因此，現(xiàn)有的體系在獲得大家認可之前，肯定還有很長的一段路要走。”中山大學管理學院教授肖靜華認為。

    就企業(yè)IT績效而言，目前有幾種評價思路：第一種是IT應用的績效結果評價。結果評價中的指標又分為可量化和不可量化兩類，可量化的指標如庫存降低水平、產(chǎn)品生產(chǎn)周期縮短水平、物流成本、通信成本、銷售規(guī)模等。不可量化的指標如員工能力提升、市場反應速度提升、客戶滿意度提升、企業(yè)競爭能力增強等。

    第二種是IT應用的水平評價。這種評價可以避免結果的滯后性和多因果導致的評估困難。中山大學謝康教授提出了 IT應用水平評價體系，構建了企業(yè)IS應用水平測評模型，包括戰(zhàn)略、運作和基礎三個層面，技術質量、數(shù)據(jù)質量、業(yè)務運營、職能管理、人機協(xié)同和戰(zhàn)略支持6 個維度，22個指標，對企業(yè)IT應用水平進行評價。

    第三種是實用評價。這種評價目前企業(yè)實際應用較多，企業(yè)根據(jù)信息化具體項目的內(nèi)容和目標，提出一兩個重點評估指標，就按此進行評價。這種方法簡單實用，但只適合評估具體項目，難以對企業(yè)整體IT績效進行全面評價。從現(xiàn)有IT/IS的研究來看，對IT/IS績效和收益的測評與評估也通常從上述三個層面來進行，包括戰(zhàn)略層績效、運作層績效與操作層績效。這種方法更傾向于過程評估，IT系統(tǒng)的應用效果，得到了一些CIO 的管理實踐認可。

    “隨著CEO對信息化了解的深入，大中型企業(yè)的CEO，更多的會從企業(yè)發(fā)展和競爭的角度考慮，他們會更關注什么樣的項目對企業(yè)更有幫助，怎樣用對企業(yè)幫助更大。而且最終IT能否產(chǎn)生績效，跟IT的關系并不是很大，這樣的認識對高層來說特別重要。”肖靜華教授強調(diào)，IT績效可分為可測量和不可測量兩種，對于不可測量部門可采用打分制，如人員能力的提升、信息知識的共享等是不可量化的，可以采用在行業(yè)內(nèi)橫向比較，相對業(yè)績來測量績效。

    對企業(yè)CEO來說，最有說服力的做法是有直接的投入產(chǎn)出，但是有很多戰(zhàn)略意義的投入，并不能直接用財務數(shù)據(jù)來測量，因為投入是具體的，而產(chǎn)出是分散的。IT部門也是如此，它是不能直接創(chuàng)造價值的，只有靠業(yè)務部門用起來才能體現(xiàn)價值，

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《衡量IT績效的“標尺”》(http://www.msguai.com)。

    因此，肖靜華教授建議IT績效考核的關鍵分兩部分：一種能夠用財務數(shù)據(jù)測量;一種可用橫向比較的方法，跟過去比，跟行業(yè)內(nèi)作比較，這主要適用于企業(yè)戰(zhàn)略性IT投入等項目的績效評估。從總體來講，對IT績效來說，高層的參與、高層的影響都是很重要的。她強調(diào)說，若是把IT績效看做IT部門績效，IT在企業(yè)里就很難發(fā)揮真正的作用。因為IT只是提供支持。如何衡量IT價值，關鍵還是CEO如何看待IT的價值，若是他能認識到IT價值如何發(fā)揮，就會真正的推動IT應用，重視IT價值的企業(yè)會把IT的應用放到業(yè)務部門的KPI中進行考核。

    條條大路通績效

    不同規(guī)模不同行業(yè)的企業(yè)面臨的問題不一樣，肖靜華認為，真維斯服飾(中國)有限公司的IT績效評估方式是比較有特點的一種，他們采用市場化的評估方式，用市場作參照物，衡量公司內(nèi)部IT部門所體現(xiàn)的價值。利用參照物，考量IT的投入產(chǎn)出是否值得。

    真維斯服飾(中國)有限公司IT部門有100多人。他們的IT部門運作有兩個特點，第一，公司全部系統(tǒng)都是自己獨立開發(fā)的;第二，IT部門運作是應用付費的方式，業(yè)務部門應用任何系統(tǒng)都要付費。“IT績效考核，我們有自己的一套體系和原則，首先我們比較注重團隊績效而不是個人績效;第二，我們注重結果，很少關注過程;第三，績效比較簡單，不用非常復雜的方式來構思。”真維斯服飾(中國)有限公司(以下簡稱真維斯)CIO錢治航說。

    真維斯IT部門運作是應用付費的方式，業(yè)務部門應用任何系統(tǒng)都要付費。預算機制測算應用整體開支，測算整體運營增長，這樣帶來了對IT資源的節(jié)約，維持高效率運作。“IT部門定位在為本公司和本集團的發(fā)展服務。業(yè)務上不是外部公司，財務上獨立結算。既有彈性，又有業(yè)務動力。”錢治航解釋說。由于服裝行業(yè)的復雜度很高，作為服裝行業(yè)IT的特點也極為鮮明。這也形成了真維斯IT績效考核的特點。

    真維斯將IT績效考核體系按等級劃分，以個人績效為例，橫向分總監(jiān)級、經(jīng)理級、主任級和文員級四層級，同時縱向分三級，每一級都有自己的業(yè)務目標、關鍵詞、關鍵表現(xiàn)目標，是矩陣式的。因為每一級別業(yè)務不同，對智力的要求不同，他的業(yè)務目標和關鍵詞就不同，關鍵表現(xiàn)目標也不同。

    錢治航認為智力勞動主要是看智力勞動質量、成果和智力成分比重，使智力的發(fā)揮更充分一些，而不能過多地將對體力勞動的績效引申過來。而層級越高，考核團隊因素越高，層級低，個人成分越多。但整體上，對智力勞動來講團隊的比重要占更多。因為智力勞動往往不是一個人的勞動，而是很多人配合的，因此在方法上不能采用傳統(tǒng)的管制方式，要用激勵方式來激勵產(chǎn)出。越是簡單勞動，用監(jiān)管的成分越大，監(jiān)管的越細越有效，但創(chuàng)造性的勞動，監(jiān)管成分比較小，激勵成分就要越多。不同級別的業(yè)務目標就不同，關鍵表現(xiàn)指標就有區(qū)別。

    評估體系也是實施方法，因為大家對工作表現(xiàn)必須有共同的看法，理解自己崗位的職責，才能做好。

    在真維斯，IT績效考核，對每一層級都有五個指標衡量，兩個是基本指標，三個是崗位指標，如對總監(jiān)的考核，有實事求是和勤于鉆研的情況、工作思路和對工作節(jié)奏的把握、成本和事情發(fā)展的重視情況;而對文員考量關鍵是對日常工作的參與度、對公司制度的執(zhí)行度、配合度。不同級別以不同的方式進行考量。雖然IT形式有維護、開發(fā)不同，但他們采用整體化系統(tǒng)工作模式，對各個級別有個共同的指標——準確率和錯誤率，這是最基礎的指標。錢治航說：“服裝行業(yè)IT的特點是：產(chǎn)品的復雜度，產(chǎn)品的屬性和屬性的周期是不同的，變化性較大;另外其運作體系龐雜、多維，對各方面的配合度要求高。這就意味著IT要保證基本的穩(wěn)定系統(tǒng)化的運作。從而也決定了對IT部門的人員考核的側重點不同，中、低層不同的指標考核體系，但標配是準確率、錯誤率。”

    在指標體系考核中，錢治航發(fā)現(xiàn)最大的難點是指標考核體系的定義和被大家的認可。他認為指標體系不能單純的從業(yè)務、管理、理論等某一個角度出發(fā)，一定是結合層級的目標和職責，

    用業(yè)務考核IT績效

    “考核IT績效應該從業(yè)務來看，而不是從IT本身，否則就變成為了IT而IT.”無限極(中國)有限公司CIO郭世亮有力地強調(diào)自己的觀點。他在無限極身體力行地堅持自己對IT績效考核的原則：評價IT應該從IT支持業(yè)務的方向來看，IT是為業(yè)務服務的。

    在無限極，IT績效考核是CIO來主導的，而對CIO的考核則是綜合的。對IT績效的考核由幾個主要部分構成：第一是對業(yè)務成長的支持;第二是對日常運作優(yōu)化和決策的有效性兩個管理方面的支持;第三對企業(yè)文化的推動。郭世亮將IT績效考核重點放在對業(yè)務和管理的支持上：評價IT績效最重要的方面是IT對業(yè)務日常運作方面的支持，如對銷售工作的支持，應該是24小時不能中斷，因此，IT績效考核有一項就是對業(yè)務支持 24小時中斷次數(shù)考核。在保證正常工作情況下，如何保障新技術的引入，支撐業(yè)務高速發(fā)展也是績效考核的內(nèi)容之一。如在3G廣泛的推廣中，是否考慮將新技術應用到企業(yè)業(yè)務中，使員工能更好地與企業(yè)交流等。而對企業(yè)管理的兩方面(日常優(yōu)化的管理和對未來決策方面管理)支持是否到位也是考核重點。根據(jù)IT人員的職責不同，是否對企業(yè)文化的推動也是很重要的考量因素。郭世亮說：“對技術人員，主要考查他開發(fā)出的系統(tǒng)的穩(wěn)定性、成功率等;對管理人員的考核，則看他對團隊和員工的進步和成長，是否做到雙平衡。”

    人力資源強調(diào)說：“若想把IT績效做好，首先，要有IT計劃，這個計劃要得到考核人和被考核人雙方認可;其次，考核過程中要有定期的溝通，如每季度溝通一次，保證有改進的空間;第三，考核要聯(lián)系實際情況，有時績效的優(yōu)劣、表現(xiàn)的好壞，可能跟努力沒關系，必要時需做一些橫向的對比。”