首先我們需要明確，動(dòng)機(jī)激勵(lì)才是激勵(lì)的切入點(diǎn)和根本點(diǎn)，激勵(lì)一個(gè)人最為有效的方法就是激發(fā)他做事情的動(dòng)機(jī)，

激勵(lì)在于激發(fā)員工做事情的動(dòng)機(jī)

    現(xiàn)代管理理論著重強(qiáng)調(diào)人性化管理。

    經(jīng)理必須首先把員工當(dāng)成一個(gè)人而非僅僅是一種資源。只有把他們當(dāng)成社會(huì)人、文化人，你才能正確理解為什么激勵(lì)員工必須從員工做事情的動(dòng)機(jī)開始。

    作為社會(huì)人的員工都有思想、有獨(dú)立人格，有著自己做事情的價(jià)值判斷和行為標(biāo)準(zhǔn)，激勵(lì)一個(gè)員工必須考慮他的動(dòng)機(jī)。只有發(fā)自他們內(nèi)心的事情他們才真正愿意去做，主動(dòng)地去做好：只有發(fā)自他們內(nèi)心的事情，才能使他們成為事情的主人而非奴隸。

    作為經(jīng)理的你不能再用簡(jiǎn)單的胡蘿卜加大棒的方法去驅(qū)動(dòng)員工前進(jìn)，這樣做的后果只能是你與員工的心理距離越來越遠(yuǎn)，直到有一天他逃出你的管轄范圍，不再接受你任何的激勵(lì)和管理。

    從這個(gè)觀點(diǎn)出發(fā)，為了更好地開發(fā)和利用員工的潛能，幫助員工不斷地實(shí)現(xiàn)自我，經(jīng)理有必要認(rèn)真研究和做好阿爾斐·科恩的3c動(dòng)機(jī)激勵(lì)理論的研究。

    針對(duì)協(xié)作

    針對(duì)協(xié)作需求的動(dòng)機(jī)，經(jīng)理應(yīng)著手建立自己與員工之間的績(jī)效合作伙伴關(guān)系，與員工成為工作上的盟友，而非權(quán)威的領(lǐng)導(dǎo)者，與員工共進(jìn)共退，與員工站在同一條船上，讓員工感覺到你不僅是他的上司更是他的老師和朋友。

    只有這樣，員工才可能愿意敞開心扉與你交流，你才能真正了解員工的想法，有的放矢地開展工作，使你的每一項(xiàng)計(jì)劃和指令都收到效果，產(chǎn)生收益。

    為此，經(jīng)理必須很好地定義自己和員工的績(jī)效合作伙伴關(guān)系，成為幫助員工提高績(jī)效水平的教練和伙伴，并在這—點(diǎn)上積極與員工溝通，與之達(dá)成共識(shí)。

    經(jīng)理必須讓員工明白，績(jī)效合作伙伴關(guān)系對(duì)經(jīng)理和員工之間的關(guān)系意味著什么，對(duì)員工的進(jìn)步會(huì)有什么樣的幫助，以及這樣做會(huì)給組織、團(tuán)隊(duì)帶來什么好處。經(jīng)理必須告訴員工，作為績(jī)效合作伙伴，自己將以怎樣的風(fēng)格進(jìn)行工作，自己能為員工提供什么樣的空間以及能為員工提供什么樣的支持和幫助，等等。

    通過績(jī)效合作伙伴關(guān)系的建立和發(fā)展，經(jīng)理很好地滿足了員工協(xié)作的需求，激發(fā)了員工參與的欲望，使員工的才能能夠最大限度地得到施展，潛能能夠在最大程度上得到發(fā)揮。

    針對(duì)滿意

    針對(duì)滿意需求的動(dòng)機(jī)，經(jīng)理的工作主要是將員工的工作表現(xiàn)反饋給員工，及時(shí)對(duì)員工的工作給子正面表揚(yáng)和評(píng)價(jià)，讓員工感覺到被尊重、被賞識(shí)，持續(xù)強(qiáng)化正面的行為，使之帶來的影響產(chǎn)生倍數(shù)效應(yīng)，不斷挖掘員工的潛能，

管理資料

    著名哲學(xué)家威廉·詹姆斯說，人的本性是喜歡被人賞識(shí)。認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)對(duì)經(jīng)理的激勵(lì)工作非常重要，只有正確認(rèn)識(shí)這一點(diǎn)，你才能學(xué)會(huì)欣賞員工，學(xué)會(huì)用欣賞管理和開發(fā)員工。可是許多經(jīng)理恰恰忽略了這一點(diǎn)，他們認(rèn)為反饋可有可無，

    認(rèn)為員工應(yīng)該知道自己對(duì)員工的評(píng)價(jià)。其實(shí)，將員工的表現(xiàn)反饋給員工是非常重要的，這不僅能幫助員了更加明確自己的努力方向，更能鼓舞員工的士氣，提高其工作效率。

    針對(duì)抉擇

    針對(duì)抉擇需求的動(dòng)機(jī)，經(jīng)理就是要做好授權(quán)的工作。

    授權(quán)是經(jīng)理的重要工作之—。給員工一份工作就是要給予員工從事那份工作的權(quán)力，只有責(zé)任沒有權(quán)力，顯然滿足不了員工抉擇的需求動(dòng)機(jī)。

    許多經(jīng)理害怕授權(quán)，他們害怕權(quán)力授出去之后，自己的位置受到了威脅，害怕被下屬取代，失去手中的權(quán)力。其實(shí)這種擔(dān)心完全沒有必要。

    經(jīng)理應(yīng)該明白，員工的成長(zhǎng)實(shí)際上就是自己的進(jìn)步，自己的每一點(diǎn)成績(jī)都要通過員工的努力去體現(xiàn)，任何單打獨(dú)斗都不是正常的經(jīng)理行為。

    如果員工沒有被授權(quán)，缺乏工作積極性，不能實(shí)現(xiàn)成長(zhǎng)與進(jìn)步，那么經(jīng)理的這個(gè)位置就沒有人可以替代，你當(dāng)然可以坐得很穩(wěn)。但是你有沒有想到過你也需要晉升，你也在等待著晉升的機(jī)會(huì)。如果你不會(huì)授權(quán)，不愿授權(quán)，員工就不會(huì)獲得提升和發(fā)展，就沒有能力取代你的位置。那么遲早有一天你有了晉升的機(jī)會(huì)，最終卻不能被晉升，因?yàn)槟愕纳纤娟?duì)為沒有人能勝任你H前的職位，你必須因沒人替代而繼續(xù)維持原位。這個(gè)時(shí)候你的感受如何?如果這個(gè)時(shí)候你才想起授權(quán)是不是有點(diǎn)晚了呢?

    所以，授權(quán)是管理者必須具備的一項(xiàng)技能，是一項(xiàng)前瞻性的計(jì)劃工作。授權(quán)必須做在工作之前，交給員工一份工作就必須賦予他從事工作的權(quán)力。否則，員工的工作業(yè)績(jī)只能與你的期望背道而馳，甚至越走越遠(yuǎn)。

    一定意義上，授權(quán)也是對(duì)員工信任的表現(xiàn)，必須建立在對(duì)員工信任的基礎(chǔ)上，做到用人不疑，你對(duì)員工任何的不放心與懷疑都會(huì)影響你授權(quán)的技巧和效果。所以，授權(quán)就是要放手讓員工發(fā)揮，避免他們縮手縮腳，瞻前顧后。

    授權(quán)的依據(jù)應(yīng)該是員工的職務(wù)說明書。根據(jù)員工的職責(zé)要求而做，職責(zé)要求什么就授予什么樣的權(quán)限。當(dāng)然，職務(wù)說明書是不斷變動(dòng)的，相應(yīng)地，授權(quán)也應(yīng)不斷改變，以保證員工的職責(zé)和權(quán)限相一致。

    授權(quán)不是事必躬親，也不是撒手不管，而是根據(jù)員工的能力水平而做，先是業(yè)務(wù)層面，再是職能層面，逐步開展，逐步深入，讓授權(quán)成為激勵(lì)員工的手段。

    總之一句話，通過3C理論的研究和應(yīng)用，經(jīng)理一定可以激發(fā)員工的動(dòng)機(jī)，開發(fā)員工的潛能，使對(duì)員工的激勵(lì)收到實(shí)效