經過績效管理系統試運行，A公司人力資源部著手收集上兩個月各部門的績效考核數據，

績效數據收集困難的原因及對策

。人力資源部經理突然發(fā)現，產品部還有好幾個數據未提供。她馬上找到產品部經理，向她征詢KPI數據收集的情況。產品部經理向她反饋，數據不能及時提交責任在營運部。人力資源部經理又找到營運部經理。營運部經理一臉無奈地說：“不是我不想交，而是財務部沒有給我數據，我交不了!”人力資源部經理又被推到了財務部，財務部經理一看到人力資源部經理，立馬向她訴苦說：“我部門的數據收集工作量實在太大了!我還有好多數據收集不到，怎么辦?他們不提供原始數據給我，我就拿不出最終數據來。”人力資源部經理走了一圈回來，發(fā)現問題根本沒解決，反而更加糊涂了。她叫來績效管理專員，詢問她這一期績效考核的過程情況，績效管理專員一臉茫然�？己私Y果出不來，工資無法核算并按時發(fā)放，下期目標沒有制定依據，一大堆的事情讓人力資源部經理一籌莫展，她在心里打起了退堂鼓，甚至開始懷疑績效管理系統是否還能繼續(xù)運作下去。

    這種情況，在很多公司都或多或少地出現，尤其是初次運行績效管理系統的公司。問題的癥結到底在哪里?我們通�？梢詮慕M織、流程和員工這三個層面來進行分析。

    1、從組織的層面來看：A公司的戰(zhàn)略及公司級的目標都很明確，績效管理系統的引進在組織內進行了充分的討論并達成了共識，公司中、高層對績效管理系統的重視度比較高。該公司承諾文化比較突出，在公司績效目標的制定與部門績效目標的分解時，不僅沒有出現公司目標向各部門硬性攤派以及隨之而來的目標不認同情況。相反，還出現了部門挑戰(zhàn)公司目標，雙方合力制定更高目標的情況。在組織的設計上，該公司在績效管理系統引進之前進行了公司組織結構的調整。新的組織結構職能劃分清晰，部門的輸入與輸出明確，經過一段時間的磨合之后，部門間的其他配合工作也比較順暢。良好的組織結構為績效管理系統的運行搭建了適宜的架構。既然組織的目標和組織的設計沒有問題，問題又是出在哪里呢?我們再來看看組織的管理。通常來說，由于職能劃分的原因，部門間的界面往往容易成為盲區(qū)，得不到有效的管理。人力資源部牽頭組織績效數據收集工作，需要牽涉到的各個部門打破部門墻，進行緊密地配合。因此，我們有必要對部門間的界面管理作出清楚的界定。財務部需要收集營運部的數據，這個界面誰來管理?產品部的數據需要營運部來提供，這個界面誰來管理?人力資源部需要財務部提供的數據，這個界面又由誰來管理?顯然，A公司對這些問題的不足重視，暴露出在組織管理中存在著很多模糊地帶。各部門的責權不明確，部門間的界面管理缺失，數據收集的組織協調工作缺乏系統性。

    2、從流程的層面來看：績效管理系統的運行離不開流程的支持。在設計績效管理系統時，我們通常能夠將數據提供的上下游確立下來，但是如果流程到此為止，數據收集工作仍然開展不起來。以A公司營運部向財務部提供數據的流程為例，我們可以從四個角度來進行分析。第一，是否明確了提供數據的上下游的責權?營運部要提供數據給財務部，那么，營運部要提供哪些數據給財務部?雙方是否對這些數據指標的定義達成共識?數據需要在什么時間提供?如果提供數據不準確或不及時會怎么樣?等等。第二，是否設立了數據收集的子流程?營運部內部收集數據子流程的具體步驟是什么?是否指定了相應的人員負責?是否設立相應的監(jiān)控點?第三，是否有人對流程各步驟間的界面進行管理?如果營運部向財務部提供數據的流程涉及到兩個或以上的負責人，那么，這些人之間的工作由誰來協調?這個數據收集的工作是否納入他們的考核指標?是否有人來對這個工作進行監(jiān)督和考核?第四，是否有專人對全流程負責?是否有人對營運部提供數據的過程進行跟進?如果以上四個方面的細化的工作沒做到位，那么，營運部向財務部提供數據這個流程的執(zhí)行就只能是空談，

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    經過調查發(fā)現，A公司在以上四個方面都存在問題。首先，人力資源部在部門間的溝通不及時、不到位，沒有將數據收集的流程全景圖及重要里程碑的時間和任務告知各部門。因此，各部門不明確自己的職責究竟是什么，不知道如何與其他部門配合，導致各干各的，沒有大局觀。同時，人力資源部也沒有扮演好部門間的協調人角色，沒有對全流程進行整體控制和過程監(jiān)控;其次，績效管理專員沒有及時跟進數據收集的進度，沒有提醒并幫助各部門及早發(fā)現過程中的問題，保證員工及部門的績效良性地發(fā)展。過程管理缺失，過程中的問題不斷地堆積直到最后一刻爆發(fā)，彌補損失比較被動。最后，各部門的數據收集子流程執(zhí)行不到位，比如營運部設立了數據收集負責人，但沒有對數據收集人的工作進行跟進和監(jiān)督。

    3、從員工的層面看：通常來說，部門經理對績效管理系統有比較充分的理解，但普通的員工的理解就十分有限。尤其是數據收集這種看似繁瑣且不增值的工作，普通員工如果不能站在公司的角度，從整體上理解績效管理系統的價值以及數據收集對績效管理系統的作用，樹立全局觀和全流程的意識，就不能對自己負責的工作有清楚而深刻的認識，很容易輕視此項工作，執(zhí)行力也就相應減弱。在A公司，有些員工不明白為什么要收集績效數據，沒有足夠的重視度和緊迫感，沒有關注收集過程中與他人的配合問題，同時，也不清楚做到什么程度才算是完成了目標。所以，出現執(zhí)行不到位的情況也就很自然了。因此，我們要考慮員工是否明白他所負責的數據收集工作的目標和意義是什么?具體的操作步驟是怎樣?需要利用哪些資源?這些資源是否已經擁有或應該如何去獲得?以及員工是否具有相應的知識和技能?等等。

    A公司績效數據收集困難是組織、流程和員工三個層面的原因造成的。針對A公司目前的情況，筆者認為非常有必要立即組織一次績效管理系統運行分析會。通過暴露績效數據收集存在的問題，尋求各部門協調配合的解決方法，從而促進績效管理系統的良性運行。此次會議的基本目標主要是：1、提高部門經理及員工對績效數據收集及績效管理系統運行的重視度，增強大局意識;2、明確公司績效數據收集的整體流程及流程中各部門的職責;3、明確流程的相應負責人;4、就績效管理系統運作過程中存在的問題提出培訓的需求。要保證此次會議達到預期效果要注意幾點：1、把此次會議的召開提升到公司戰(zhàn)略發(fā)展的高度，確保各部門經理及相關人員了解績效管理的戰(zhàn)略意義;2、需要各個部門的廣泛參與，部門經理及直接的相關人員務必參加;3、人力資源部要進行有效的會議組織，把焦點集中在問題的暴露和解決方法上，而不是互相推諉;4、在組織、流程和員工3個層次上都要建立相應的行動計劃。行動計劃要以各部門當前或潛在的績效管理問題為出發(fā)點，并由部門經理或業(yè)務單元的主管來負責計劃的實施。

    A公司沒有成立專門的跨部門的績效管理項目團隊，但可以將這次會議作為績效改進的催化劑。更為重要的是，會議只是一個切入點，企業(yè)應對組織、流程和員工三個層面的問題都給予高度重視，最終以行動計劃的實施來促進績效數據收集及績效管理系統的良性運作。