本文將博弈論中的多策略博弈、古諾模型和“群體決策評價(jià)法”分別運(yùn)用到團(tuán)隊(duì)績效計(jì)劃制定、績效實(shí)施、績效考評階段，在分析研究了團(tuán)隊(duì)績效管理諸階段中的若干博弈問題基礎(chǔ)上給出了改善建議，
團(tuán)隊(duì)績效的博弈
。根據(jù)對《財(cái)富》上榜的500強(qiáng)調(diào)查顯示，超過1/3的企業(yè)宣稱“團(tuán)隊(duì)合作”是本企業(yè)的核心價(jià)值觀，100%的公司都曾運(yùn)用項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，87%的公司運(yùn)用功能團(tuán)隊(duì)來完成諸如提高質(zhì)量等等的某種具體任務(wù)，47%的公司現(xiàn)在正采用固定的工作團(tuán)隊(duì)作為完成工作的基本方法。由此可見，團(tuán)隊(duì)作為一種靈活的組織單元在企業(yè)中的應(yīng)用日益廣泛，其重要性已被越來越多的企業(yè)所認(rèn)識。因此，對團(tuán)隊(duì)績效開展研究無疑具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。
一、團(tuán)隊(duì)績效計(jì)劃中多策略博弈應(yīng)用分析
團(tuán)隊(duì)績效計(jì)劃的制定主要是依據(jù)工作目標(biāo)和工作職責(zé)，制定團(tuán)隊(duì)績效計(jì)劃不僅僅是管理者向被管理者提出工作要求，也不僅僅是被管理者對自己的工作目標(biāo)做出承諾，而是需要管理者與被管理者共同的投入和參與。因此，要允許被管理者提出不同的意見，就會產(chǎn)生博弈問題。由于員工的學(xué)歷、背景和能力的差異，在制定團(tuán)隊(duì)績效計(jì)劃的過程中，不同的人會提出不同的意見和建議，這將影響到績效計(jì)劃的確立。因此，不同的人參與的績效計(jì)劃的制定問題，就是一個(gè)多策略博弈的反復(fù)博弈過程。在此博弈中，我們提出以下兩個(gè)假設(shè)：假設(shè)1：個(gè)人的能力將影響績效計(jì)劃的完成情況假設(shè)2：團(tuán)隊(duì)中只有兩位不同意見的人在此博弈中，博弈方1和博弈方2各有三種可選策略，且有兩個(gè)純策略納什均衡的博弈構(gòu)成重復(fù)博弈，其博弈矩陣如表1.在該博弈中，雙方各有三種可選策略，各種策略的組合下計(jì)劃的完成情況如矩陣中數(shù)組所示。從此矩陣可以看出，該博弈中兩博弈方之間在策略和完成情況方面都是對稱的，而且考慮此博弈為團(tuán)隊(duì)績效計(jì)劃制定過程中的選擇博弈，屬合作博弈的范疇(目的都是為團(tuán)隊(duì)帶來效益)，所以，我們應(yīng)該關(guān)注此博弈的均衡問題。
很容易看出，該博弈有兩個(gè)純策略的納什均衡，即雙方策略選擇為(策略1，策略1)和(策略3，策略3)，對應(yīng)的完成情況分別為(2，2)和(6，6)。由于這兩個(gè)納什均衡的完成情況并不是兩博弈方在博弈中可能的最佳完成情況，因此，一次性博弈肯定沒有確定性的結(jié)果。
如果兩博弈方進(jìn)行重復(fù)博弈的策略如下：博弈方1：第一次選策略2;如果第一次結(jié)果為(策略2，策略2)，則第二次選策略3;如果第一次結(jié)果為任何其他策略組合，則選策略1.博弈方2：同博弈方1兩博弈方在此策略下，路徑為第一次(策略2，策略2)，第二次(策略3，策略3)，這是一個(gè)子博弈完美納什均衡路徑。因?yàn)�，首先，第二次是一個(gè)原博弈的納什均衡，因此不可能有哪一方會愿意單獨(dú)偏離;其次，第一次(策略2，策略2)雖然不是原博弈的納什均衡，一方單獨(dú)將策略改為策略1能增加2個(gè)收益，但這樣做的后果是第二次至少要損失4個(gè)收益，因?yàn)閷Ψ剿捎玫氖且环N有自動報(bào)復(fù)機(jī)制的觸發(fā)策略，所以，偏離(策略2，策略2)總的結(jié)果是得不償失的，最合理的選擇是堅(jiān)持選策略2.因此，從(策略2，策略2)到(策略3，策略3)是一條子博弈完美均衡路徑。
如果我們把(6，6)加到第一次(策略2，策略2)的完成情況上，把(2，2)加到第一次其他策略組合的完成情況上，就把原兩次重復(fù)化成了一次性博弈，其完成情況矩陣如表2.這時(shí)候，我們當(dāng)然可以看出(策略2，策略2)是一個(gè)納什均衡，并且它的完成情況是兩博弈方的最佳選擇，因此，他們必然會采用這種策略。
在團(tuán)隊(duì)績效計(jì)劃的制定過程中，各參與者會提出不同的意見和建議。通過以上分析可以看出，這些意見和建議不但不會降低團(tuán)隊(duì)績效，反而有利于團(tuán)隊(duì)績效水平的提高。因此，在績效計(jì)劃的制定過程中，要鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)中的成員積極地參與到這一過程中，在相互之間建立起信任和信心，加強(qiáng)相互間的溝通與合作，努力促使各方對績效計(jì)劃的制定達(dá)成一致結(jié)論。這樣，團(tuán)隊(duì)的整體目標(biāo)就會與團(tuán)隊(duì)成員的努力方向取得一致，從而使績效計(jì)劃在團(tuán)隊(duì)的共同努力下得到更好的執(zhí)行和完成。
二、 團(tuán)隊(duì)績效實(shí)施中古諾模型反應(yīng)函數(shù)應(yīng)用分析
績效實(shí)施階段在整個(gè)團(tuán)隊(duì)績效管理過程中處于中間環(huán)節(jié)，是體現(xiàn)管理者和員工共同完成績效目標(biāo)的環(huán)節(jié)，是績效管理循環(huán)中耗時(shí)最長、最為關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。但是，在這一階段員工和管理者先前達(dá)成的一致計(jì)劃和評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)并不是一成不變的。環(huán)境中的競爭在不斷加劇，變化的因素也在逐漸增加。在不確定的環(huán)境中有多種因素影響團(tuán)隊(duì)績效，例如工作設(shè)計(jì)、團(tuán)隊(duì)的組成、工作關(guān)系、團(tuán)隊(duì)進(jìn)程等。有相當(dāng)一部分管理者十分忌諱在各自的團(tuán)隊(duì)內(nèi)部聽到不和諧的聲音，認(rèn)為團(tuán)隊(duì)合作就是要堅(jiān)持內(nèi)部團(tuán)結(jié)，任何矛盾或者與團(tuán)隊(duì)意志不和諧的聲音都有損于團(tuán)隊(duì)團(tuán)結(jié)，會影響團(tuán)隊(duì)凝聚力。但是，實(shí)際情況是在績效期開始時(shí)制定的績效計(jì)劃很可能隨著環(huán)境因素的變化變得不切實(shí)際或無法實(shí)現(xiàn)，因此，在這一階段往往會出現(xiàn)競爭、沖突、不和諧的聲音，
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《團(tuán)隊(duì)績效的博弈》(http://www.msguai.com)。同時(shí)，由于員工和管理者之間缺乏持續(xù)有效的溝通，這就會激化矛盾，導(dǎo)致更多的問題出現(xiàn)，嚴(yán)重阻礙績效計(jì)劃的順利實(shí)施。因此，在這一階段，員工和管理者之間的持續(xù)有效的溝通就是一個(gè)新的博弈問題。在這一博弈中，博弈方為績效實(shí)施過程中的管理者和員工，我們用古諾模型的反應(yīng)函數(shù)來分析。該模型認(rèn)為，在雙方的多次反應(yīng)策略的交叉點(diǎn)就構(gòu)成納什均衡，如圖。
從圖中可以看出，當(dāng)團(tuán)隊(duì)中出現(xiàn)沖突、矛盾，并且一方首先采取消極抵制策略時(shí)，他的決策得益為0，另一方的最佳反應(yīng)策略得益是6;而當(dāng)一方首先采取積極溝通并立志解決矛盾的策略時(shí)，其決策得益為12，此時(shí)，如果另一方?jīng)]有任何溝通意向也不采取任何行動，那么其得益為0.因?yàn)�，�?shí)際上當(dāng)一方采取積極溝通而另一方需要被迫進(jìn)行溝通并對這種溝通采取抵制態(tài)度時(shí)，相互之間的溝通也就失去了意義。此時(shí)，在績效實(shí)施過程中遇到的問題就無法得到及時(shí)的處理，績效計(jì)劃可能無法按時(shí)按質(zhì)完成。只有在兩個(gè)反應(yīng)函數(shù)的交點(diǎn)E(4，4)，才是由相互對對方的最佳反應(yīng)策略構(gòu)成的，根據(jù)納什均衡的定義，E(4，4)是該古諾模型的納什均衡，并且因?yàn)樗俏┮稽c(diǎn)，因此，E(4，4)也是該博弈的惟一解。也就是說，在E(4，4)點(diǎn)上，管理者與員工在績效實(shí)施過程中達(dá)到了充分溝通，有利于績效實(shí)施工作的順利完成。
因此，無論從員工角度還是從管理者角度來說，在團(tuán)隊(duì)績效實(shí)施的過程中難免受到各種不確定因素的影響，前一階段制定的績效計(jì)劃可能無法得到有效的實(shí)施，在這種情況下，團(tuán)隊(duì)中的各成員之間需要進(jìn)行持續(xù)積極的溝通，消除團(tuán)隊(duì)中的不和諧聲音，并從相互之間的溝通中獲得有價(jià)值的信息，避免由于溝通不暢導(dǎo)致的競爭、沖突和不和諧給雙方造成影響。也就是說，在績效實(shí)施的過程中，要使管理者和員工能夠有頻繁的日常接觸和持續(xù)有效的溝通，以保證績效計(jì)劃在此階段的順利實(shí)施，同時(shí)也通過溝通來體現(xiàn)自身對組織的價(jià)值，為下一階段的績效考評提供重要的參考依據(jù)。
三、團(tuán)隊(duì)績效考評中“群體決策評價(jià)法”應(yīng)用分析
績效考評是組織對員工在考評期內(nèi)的工作績效進(jìn)行考核與評價(jià)，是人力資源管理中的核心部分， 它的目的在于通過在一系列反映產(chǎn)出貢獻(xiàn)的特征指標(biāo)上的考核來測度團(tuán)隊(duì)中員工的努力水平， 從而決策方可以根據(jù)考評的結(jié)果對員工做出獎懲。但是績效考核的過程中，決策者的個(gè)人傾向往往對績效考評的結(jié)果有較大的影響力。如果決策者不是客觀的對員工進(jìn)行評價(jià)，只是根據(jù)自己的主觀臆斷或者個(gè)人偏好進(jìn)行考評，那么最后的結(jié)果也不能真實(shí)反映員工的情況。在這種情況下，我們引入一種“群體決策多方案評價(jià)算法”來分析在團(tuán)隊(duì)績效管理這一階段面臨的問題。博弈方為參與考評的決策方，博弈對象為員工的工作績效，博弈方收益為考評結(jié)果的實(shí)施效果。假設(shè)團(tuán)隊(duì)中有兩名決策者和三名員工，決策的各個(gè)參數(shù)如下所示：三名員工的工作績效Xi={x1，x2，x3}，i=1，2，3;兩個(gè)決策參與者Dj={d1，d2}，j=1，2;兩名決策者的權(quán)重W={wj}，j=1，2;其中wj表示決策人dj在決策群體中的權(quán)重，wj∈(0，1)且∑wj=1.所以，假設(shè)w1=0.6，w2=0.4;評價(jià)矩陣：S={sij}，i=1，2，3;j=1，2.其中sij表示決策人j對員工i的績效評價(jià)決策者d1的評價(jià)x1>x2>x3，其中大于號表示其根據(jù)員工的工作表現(xiàn)做出的評價(jià)，具體評價(jià)值為：s11=1，s21=0.6，s31=0.2決策者d2的評價(jià)x2>x3>x1，其評價(jià)值為：s12=0.6，s22=1，s32=0.8目標(biāo)函數(shù)：
其中sig和sjg分別表示群體對員工i和j的績效評價(jià)，取兩組數(shù)值的差可以取消平移偏差，此目標(biāo)函數(shù)所達(dá)到的目的就是使所有參與者的不滿意度的總和最小。
這里我們假設(shè)s3g=0.求解目標(biāo)函數(shù)可得：
其中N=3，M=2，具體計(jì)算如下：
計(jì)算結(jié)果：s1g=0.4533，s2g=0.4267，s3g=0評價(jià)結(jié)果顯示員工1的績效優(yōu)于員工2，員工3的績效最差。
顯然，群體決策評價(jià)算法在績效考評的過程中能夠給決策者提供直觀的考評結(jié)果。但是，不難看出在進(jìn)行考評的過程中，決策者的個(gè)人傾向?qū)冃Э荚u的結(jié)果確實(shí)存在較大的影響力，在這種情況下，員工可能為了得到更好的考評結(jié)果，而根據(jù)決策者的個(gè)人傾向調(diào)整自己的工作，這就完全違背了在團(tuán)隊(duì)中實(shí)施績效管理的初衷。因此，在這一階段，需要更多不同層次的人參與到考評過程中，對被考評者做出客觀、真實(shí)的評估，同時(shí)，要求上一級主管部門對整個(gè)績效考核過程進(jìn)行持續(xù)有效的動態(tài)跟蹤考察，以保證考評結(jié)果的客觀正確。
在進(jìn)行績效管理的過程中，把博弈論的科學(xué)方法運(yùn)用到團(tuán)隊(duì)績效管理的全過程，能夠發(fā)現(xiàn)并解決許多存在于團(tuán)隊(duì)中的隱性或顯性問題�？傮w而言，提高團(tuán)隊(duì)績效并消除在這一過程中的各種意見分歧是擺在管理者面前的首要任務(wù)。通過分析我們得出，首先應(yīng)注意群體成員之間的溝通和合作，使員工的個(gè)人目標(biāo)和團(tuán)隊(duì)的整體目標(biāo)保持一致。其次還應(yīng)將當(dāng)前的評估與過去的績效聯(lián)系起來，縱向比較，只有這樣才能得出客觀準(zhǔn)確的結(jié)論。最后在提高團(tuán)隊(duì)績效的過程中，管理者要對員工進(jìn)行有效的激勵(lì)，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)成員之間的協(xié)同合作并通過現(xiàn)代化的協(xié)同辦公群件平臺，實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的全面合作與共贏。