風(fēng)險(xiǎn)管理包括風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、舒緩風(fēng)險(xiǎn)影響以及監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)，
敏捷風(fēng)險(xiǎn)管理
。很多敏捷用家相信敏捷開發(fā)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理過(guò)程跟傳統(tǒng)項(xiàng)目差不多，雖然這過(guò)程在敏捷的內(nèi)容中較為輕盈，但是在找尋、過(guò)濾、優(yōu)先化以及制造解決方案上的步驟跟傳統(tǒng)項(xiàng)目中很接近。Mike Cottmeyer提出以敏捷開發(fā)去識(shí)別和舒緩風(fēng)險(xiǎn)影響更為有效，他指出：
敏捷開發(fā)方式之所以能有效管理風(fēng)險(xiǎn)因?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)管理過(guò)程建立在我們執(zhí)行項(xiàng)目的結(jié)構(gòu)上，這隱含的意思就是風(fēng)險(xiǎn)在項(xiàng)目中無(wú)處不在，風(fēng)險(xiǎn)清單不能包括所有風(fēng)險(xiǎn)，也不能透過(guò)團(tuán)隊(duì)會(huì)議和定期的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估來(lái)減輕風(fēng)險(xiǎn)，風(fēng)險(xiǎn)處理必須是不能抽離的思想，我們減輕風(fēng)險(xiǎn)的策略不是處于項(xiàng)目以外，而是影響著如何規(guī)劃和安排工作的本質(zhì)。
他把風(fēng)險(xiǎn)分成三類：
業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)– 涉及項(xiàng)目付運(yùn)能否帶來(lái)它所預(yù)期的價(jià)值
技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)– 涉及技術(shù)方案在若干時(shí)間及資金下的可行性
后勤風(fēng)險(xiǎn)– 涉及人與其他基建之間的假設(shè)
根據(jù)Mike所說(shuō)，敏捷開發(fā)的本質(zhì)就是要求頻密的付運(yùn)、定時(shí)的檢察和調(diào)整，這本身已經(jīng)是風(fēng)險(xiǎn)管理。
但是也有人認(rèn)為敏捷開發(fā)不是固有地處理風(fēng)險(xiǎn)。
Jurgen Appelo認(rèn)為敏捷項(xiàng)目經(jīng)常缺乏風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)注。
他認(rèn)為，
Prince2、PMBOK、CMMI都有包含風(fēng)險(xiǎn)管理的部份，但敏捷方法的書本上就很少明確地看到風(fēng)險(xiǎn)管理的內(nèi)容，對(duì)此我感到莫名其妙。
他同時(shí)指出，項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)常埋頭在項(xiàng)目里，而忽略了整體宏觀形勢(shì)，這導(dǎo)致嚴(yán)重缺乏對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理的關(guān)注。
另外，James Shore認(rèn)為有效的風(fēng)險(xiǎn)管理能幫助團(tuán)隊(duì)作出更實(shí)在的承諾，他建議使用風(fēng)險(xiǎn)倍數(shù)（risk multiplier）和Burn-up圖來(lái)管理項(xiàng)目有關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)。
風(fēng)險(xiǎn)倍數(shù)包括常見的風(fēng)險(xiǎn)，例如人事變動(dòng)、要求改變、工作上的障礙之類，這些風(fēng)險(xiǎn)倍數(shù)讓你更準(zhǔn)確地于設(shè)定日期和估計(jì)需要多少故事點(diǎn)數(shù)（story potints）。
James建議在團(tuán)隊(duì)使用較為精確的開發(fā)過(guò)程（相對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)較高的開發(fā)過(guò)程，可參考James網(wǎng)站上這例子），而且速度（velocity）固定、每個(gè)故事都在迭代完結(jié)時(shí)做到"Done Done"（不僅完成客戶需要的功能，而且沒留下支持團(tuán)隊(duì)的工作，原文出至于James的網(wǎng)站，亦可參考"The Power of Done"一文）的情況下使用以下的風(fēng)險(xiǎn)倍數(shù)。
風(fēng)險(xiǎn)倍數(shù)
機(jī)會(huì)率精確的開發(fā)過(guò)程所使用的倍數(shù)內(nèi)容10%1幾乎沒可能50%1.4伸延目標(biāo)--只得一半機(jī)會(huì)，有機(jī)會(huì)再去完成90%1.8幾乎可以成事的承諾
（這些倍數(shù)來(lái)至DeMarco和Tim Lister的RISKOLOGY模擬器（詳文可參考「與熊共舞」一書）以及Todd Little的分析數(shù)據(jù)）
這風(fēng)險(xiǎn)倍數(shù)使用方式如下：
（假設(shè)團(tuán)隊(duì)的速度為14，十個(gè)迭代后發(fā)布的話，那么當(dāng)前可運(yùn)用的故事點(diǎn)數(shù)有140點(diǎn)）
機(jī)會(huì)率能完成的故事點(diǎn)數(shù)內(nèi)容10%140 (140 ÷ 1)幾乎沒可能50%100 (140 ÷ 1.4)伸延目標(biāo)--只得一半機(jī)會(huì)，有機(jī)會(huì)再去完成90%78 (140 ÷ 1.8)幾乎可以成事的承諾從以上例子中：
讓你可以跟項(xiàng)目有關(guān)人士和管理人員說(shuō)：「我們幾乎肯定會(huì)在發(fā)布前完成當(dāng)中的78點(diǎn)，所以我們先承諾完成功能A、B和C，我們有一半機(jī)會(huì)能完成總共100點(diǎn)，所以我們安排功能X、Y和Z作為伸延目標(biāo)，完成好A、B和C之后再去完成他們的，管理資料
《敏捷風(fēng)險(xiǎn)管理》(http://www.msguai.com)�！�所以風(fēng)險(xiǎn)管理在敏捷項(xiàng)目中就如傳統(tǒng)項(xiàng)目一樣，都是核心部份，重點(diǎn)在于適當(dāng)?shù)闹匾�、有效地處理而基于這里作出承諾。
查看英文原文：Agile Risk Management
譯者附注：
James的網(wǎng)站有更多關(guān)于其風(fēng)險(xiǎn)倍數(shù)的內(nèi)容，亦可參考他所寫的"The Art of Agile Development"一書，特別是此文沒有包括的Burn-up圖。此外，風(fēng)險(xiǎn)倍數(shù)的使用還有其他注意的地方：
「承諾」背后的意義，值得思考的就是「承諾」到底是什么、管理人員如何理解和使用這里作出的「承諾」。要知道，這些還是機(jī)會(huì)率，如果最后變成合約，又或者客戶拿來(lái)爭(zhēng)議的「論點(diǎn)」，那么也是沒有意思的。
風(fēng)險(xiǎn)倍數(shù)的由來(lái)，這里的1、1.4和1.8是如何得出呢？到底又有多適合您的項(xiàng)目情況呢？就連James自己的網(wǎng)頁(yè)上 也有這樣一句 "I"m guessing somewhat at how accurately they apply to XP. The most accurate approach is to calculate your own risk multipliers from past project history, but most companies don"t track that data" （我在猜這些數(shù)字對(duì)極限編程的情況有多準(zhǔn)確，最準(zhǔn)確的方式還是根據(jù)過(guò)往項(xiàng)目紀(jì)錄來(lái)計(jì)算您的風(fēng)險(xiǎn)倍數(shù)，但很多公司根本不會(huì)記下這些數(shù)據(jù)），所以千萬(wàn)不要把這 些數(shù)字看成什么魔幻數(shù)字。
延續(xù)上面這點(diǎn)，如果公司為了提供「承諾」而去收集項(xiàng)目相關(guān)數(shù)據(jù)，這是否對(duì)容戶有所得益呢？容戶為什么要投資金錢給開發(fā)公司去收集數(shù)據(jù)？客戶又如何可以知道投資金錢讓公司收集這些數(shù)據(jù)可以有所回報(bào)呢？
其他方法如Prince2、PMBOK或CMMI等對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理都有值得參考之處，而跟敏捷有關(guān)的獨(dú)特觀點(diǎn)則是減少開發(fā)上浪費(fèi)而沒必要的過(guò)程和活動(dòng)，之前在「Scrum的風(fēng)險(xiǎn)管理」也有相關(guān)的討論。
還有，要好好管理風(fēng)險(xiǎn)，評(píng)估形勢(shì)的能力很重要，甚至比其方法更重要，例如如何猜量我們是否在"風(fēng)險(xiǎn)較高進(jìn)行開發(fā)"呢？這里其實(shí)可以套用Stacey模型和Cynefin模型來(lái)輔助
本文出自：http://www.infoq.com/cn/news/2009/02/agile-risk-management