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強(qiáng)制分布法的優(yōu)化設(shè)計
作者：謝紅梅謝如歡
企業(yè)管理 2015年05期
強(qiáng)制分布法意味著考核結(jié)果的運(yùn)用并不完全依據(jù)績效考核得分進(jìn)行，而是按照正態(tài)分布的規(guī)律，先確定好各等級在被評價員工總數(shù)中所占比例，然后按照每個員工績效的優(yōu)劣程度，強(qiáng)制列入其中的一定等級，再根據(jù)員工所在的不同等級進(jìn)行賞罰。以G公司為例，將績效等級分布為優(yōu)秀（A）、良好（B）、合格（C）、不合格（D）四個等級，分布比例為2:5:2:1�？荚u等級與績效工資掛鉤，對考評結(jié)果為優(yōu)秀與良好的員工進(jìn)行獎勵，對不合格的員工進(jìn)行幫助，限期提高考評成績。淘汰連續(xù)兩次考評結(jié)果為D的員工。
一、名為“強(qiáng)制分布”，實則“輪流坐莊”
企業(yè)在引入強(qiáng)制分布法時容易出現(xiàn)的問題主要有：第一，缺乏客觀公正性。企業(yè)在設(shè)定和分解績效目標(biāo)后，就只顧埋頭苦干，不再圍繞績效標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成情況進(jìn)行溝通、反饋、輔導(dǎo)和記錄，到考核的時候由于沒有績效數(shù)據(jù)記錄，無法進(jìn)行客觀公正評價。第二，部門間考評的公平性難以保證，可能會出現(xiàn)“山中無老虎，猴子稱大王”的現(xiàn)象，導(dǎo)致實際上的不公平。第三，不利于部門內(nèi)部團(tuán)隊協(xié)作的企業(yè)文化建設(shè)。尤其是當(dāng)各級別之間差距不大時，員工容易產(chǎn)生不公平的感覺，破壞部門內(nèi)部氣氛，甚至造成惡性競爭。第四，各部門通過輪流坐莊的辦法敷衍了事。
G公司信息技術(shù)研發(fā)中心圍繞著IT運(yùn)維管理，立足為客戶提供企業(yè)級的IT運(yùn)維咨詢、解決方案、軟件產(chǎn)品、項目實施和運(yùn)維服務(wù)，幫助用戶規(guī)劃運(yùn)維管理體系、提升運(yùn)維管理水平、提高業(yè)務(wù)價值。G公司信息技術(shù)研發(fā)中心按照總公司人力資源部的要求每月運(yùn)用強(qiáng)制分布法對基層員工與基層管理者進(jìn)行績效考核。考核表由人力資源部定制，每個月初首先由員工進(jìn)行自評，然后由直接上級考評并確定各考核級別的名單。
以前每個月初是管理者們最頭疼的日子，因為不知道如何確定優(yōu)秀員工與不合格員工，尤其是不合格員工！而員工們則心里惴惴不安，各自擔(dān)心自己的考評成績以及上個月的績效獎金。最后，管理者們心照不宣地都采用了“輪流坐莊”的辦法應(yīng)對績效考核。每月績效考核得“D”的員工甚至戲稱為“被和諧了”。
二、抓住考核流程和名額分配，優(yōu)化強(qiáng)制分布法
基于強(qiáng)制分布法的諸多優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)，G公司信息技術(shù)研發(fā)中心如何改變“輪流坐莊”的尷尬局面，讓強(qiáng)制分布法成為管理者激勵員工的一道利器，需要在實踐中不斷探索。
首先不能違背總公司績效考核的基本原則，因此強(qiáng)制分布法和360度考核這些基本制度不能變動，不過在這些大原則不變的前提下，部門在績效考核上還是有很多可以具體操作的方面。一方面，優(yōu)、良、中、差的強(qiáng)制比例，即2:5:2:1的分配比例不能變化；但是另一方面，公司的績效管理制度要求的是整個事業(yè)部的考核結(jié)果符合分配比例，并非要求事業(yè)部的每個部門都按照該比例分布。因此，綜合權(quán)衡可以從績效考核流程、如何確定“優(yōu)秀”與“不合格”員工兩個方面來優(yōu)化設(shè)計該中心績效考核的方法——強(qiáng)制分布法。
1.績效考核的流程
績效考核的流程包括：制訂績效目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)；產(chǎn)品線考核；名額分配；落實。
（1）確定績效目標(biāo)與完成標(biāo)識。這個環(huán)節(jié)在每個考核周期開始前進(jìn)行。與會人員討論并通過各產(chǎn)品線在考核周期的考核目標(biāo)。一般由產(chǎn)品經(jīng)理根據(jù)事業(yè)部的年度績效要求進(jìn)行規(guī)范拆分，提出本產(chǎn)品線的考核目標(biāo)，包括售前、銷售、研發(fā)、售后等各方面，目標(biāo)應(yīng)具有具體的檢查標(biāo)識以及目標(biāo)的重要性程度估計，如上表所示。
（2）產(chǎn)品線考核。在這個環(huán)節(jié)，與會人員首先對考核周期內(nèi)的目標(biāo)完成情況進(jìn)行總結(jié)，簡要說明每個目標(biāo)的完成程度，以及在實現(xiàn)該目標(biāo)過程中突出的一些正面或者負(fù)面的事件。在這個環(huán)節(jié)中，每個產(chǎn)品線目標(biāo)的完成程度最終可大致得到每個產(chǎn)品線的考核成績。
（3）名額分配。名額分配的目的就是參照在前一環(huán)節(jié)中各產(chǎn)品線的績效成績結(jié)果，對優(yōu)秀、不合格名額進(jìn)行調(diào)整，調(diào)配更多優(yōu)秀名額到績效好的產(chǎn)品線或者售前、研發(fā)、售后團(tuán)隊，不合格名額則更多地調(diào)配到績效差的團(tuán)隊。
根據(jù)前一環(huán)節(jié)每個產(chǎn)品線的考核成績，在各產(chǎn)品線之間分配優(yōu)秀、不合格名額。名額分配的具體方法參見下文中名額分配方法。
（4）落實。最后各產(chǎn)品線經(jīng)理根據(jù)本產(chǎn)品線分配到的名額以及在協(xié)商過程中所列舉的事實依據(jù)，將優(yōu)秀、不合格名額具體落實到本產(chǎn)品線中具體人員上。
2.如何確定“優(yōu)秀”與“不合格”員工
在績效考核中，比較難以確定的主要是“優(yōu)秀”和“不合格”這兩部分員工，因此，這里將主要說明如何在事業(yè)部中挑選出每次考核的優(yōu)秀和不合格人員名單。這里提名、協(xié)商、分配幾個環(huán)節(jié)都需要事業(yè)部總經(jīng)理、副總、總監(jiān)以及各產(chǎn)品經(jīng)理參與協(xié)商達(dá)成最后統(tǒng)一意見�！皟�(yōu)秀”與“不合格”員工名額的分配方法有以下兩種：
（1）協(xié)商法。協(xié)商法即通過幾個產(chǎn)品經(jīng)理之間進(jìn)行名額分配的協(xié)商程序來進(jìn)行名額的分配。整個協(xié)商程序包括一個提名過程以及多輪協(xié)商過程。
提名：首先各產(chǎn)品線經(jīng)理提出本產(chǎn)品線的優(yōu)秀人員獲選名單，每個產(chǎn)品線不限制提名人數(shù)，但要求每個提名都要有具體的理由支持。各產(chǎn)品經(jīng)理輪流發(fā)言，闡述自己的名單和理由。
協(xié)商：各產(chǎn)品經(jīng)理對名額的分配提出自己的看法和理由。如果大家對于名額的分配持有不同意見時，啟動協(xié)商環(huán)節(jié)，在這個環(huán)節(jié)，與會的每個人員提出自己對于名額分配的調(diào)配意見，并給出支持自己觀點(diǎn)的理由。每一個名額的調(diào)配都要求有充分的理由支持，即在實現(xiàn)目標(biāo)過程中所發(fā)生的一些關(guān)鍵事件。在每個人說明自己的觀點(diǎn)意見時，其他人員不得表示反對，但是可以就具體事實不清楚的地方提出疑問，要求澄清。這個環(huán)節(jié)中，會議主持人需要有效控制會議氣氛和發(fā)言，避免進(jìn)入相互攻擊和指責(zé)，而是將會議主題引導(dǎo)在各自闡述清楚本人觀點(diǎn)的主線上。一般情況下，每人發(fā)言不會超過一分鐘。所有人員發(fā)言完畢以后，如果沒有達(dá)成一致意見，那么在大家的分歧點(diǎn)上進(jìn)行一個簡單的討論，分歧各方發(fā)表一個簡短的發(fā)言證明自己的觀點(diǎn)。
然后進(jìn)行第二輪名額分配的表決發(fā)言，和第一輪一樣，每人要給出自己的關(guān)于名額分配的結(jié)論和理由（如果沒有補(bǔ)充理由則可不再重復(fù)闡述理由）。如此重復(fù)，一般2～3輪發(fā)言以后，大家就能達(dá)成一個一致的分配意見。
在這個達(dá)成一致意見的過程中，可以確定優(yōu)秀和不合格名額在各產(chǎn)品線以及售前、研發(fā)、售后幾個職能中的大致分配。支持名額調(diào)配的理由，潛在反映了這些優(yōu)秀、不合格名額大致可以對應(yīng)的員工，以及這些員工應(yīng)該得優(yōu)秀或者不合格的具體理由。
協(xié)商過程也可以采用排名協(xié)商的方法，即首先大家一致評選出第一名，然后第二名，依次類推直到挑選出所有優(yōu)秀人員。
（2）根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)分進(jìn)行排名。根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)分進(jìn)行排名即通過將個人績效考核成績轉(zhuǎn)換為標(biāo)準(zhǔn)分?jǐn)?shù)，使得各部門之間的個人考核成績符合可比性要求，然后所有人員統(tǒng)一進(jìn)行排名，由此確定優(yōu)秀人員人選。排名過程包括以下幾個步驟：
三、優(yōu)化方案的優(yōu)點(diǎn)
第一，首先以產(chǎn)品線作為考核對象和目標(biāo)制訂單位，這種考核目標(biāo)，容易在考核周期之前確定下來，且比較穩(wěn)定。
第二，考核方式?jīng)Q定了各產(chǎn)品線直接是競爭關(guān)系，而產(chǎn)品線內(nèi)部是一致的利益體，能夠有效形成產(chǎn)品線的團(tuán)隊?wèi)?zhàn)斗目標(biāo)以及產(chǎn)品線之間的生產(chǎn)競賽。產(chǎn)品線之間的生產(chǎn)競賽是在事業(yè)部統(tǒng)一的績效目標(biāo)之下，公開公平的競爭機(jī)制保證了這是一種良性的內(nèi)部競爭而不是內(nèi)耗。
第三，在不需要額外投入的情況下，產(chǎn)品經(jīng)理作為中層管理干部，獲得了一種公平公開地為本部門成員爭取獎勵的手段和能力。能夠提高產(chǎn)品經(jīng)理在下級中的威望。
第四，考核結(jié)果中優(yōu)秀和不合格人員的確定公開公正，能夠令人心服口服。配合考核結(jié)果內(nèi)部公告、優(yōu)秀員工事跡介紹等內(nèi)部宣傳手段，能夠更好地將優(yōu)秀的人、事、經(jīng)驗推廣到整個事業(yè)部，使得優(yōu)秀人員確實起到模范導(dǎo)向效應(yīng)。
（參考文獻(xiàn)略）
作者介紹：謝紅梅，謝如歡，桂林電子科技大學(xué)信息科技學(xué)院
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