我國項目管理典型案例-魯布革工程

我國項目管理典型案例——魯布革工程 1.魯布革工程簡介

魯布革水電站位于云南羅平和貴州興義交界的黃泥河下游，整個工程由首部樞紐攔河大壩、引水系統(tǒng)和廠房樞紐三部分組成。

首部樞紐攔河大壩最大壩高103.5m；引水系統(tǒng)由電站進(jìn)水口、引水隧洞、調(diào)壓井、高壓鋼管四部分組成，引水隧洞總長9.38km，開挖直徑8.8m，調(diào)壓井內(nèi)徑13m，井深63m，兩條長469m、內(nèi)徑4.6m、傾角48度的高壓鋼管；廠房樞紐包括地下廠房及其配套的40個地下洞室群。廠房總長125m，寬18m，最大高度39.4m，安裝15萬kW的水輪發(fā)電機(jī)四臺，總?cè)萘?0萬kW，年發(fā)電量28.2億kW·h。

早在20世紀(jì)50年代，國家有關(guān)部門就開始安排了對黃泥河的踏勘。昆明水電勘測設(shè)計院承擔(dān)項目的設(shè)計。水電部在1977年著手進(jìn)行魯布革電站的建設(shè)，水電十四局開始修路，進(jìn)行施工準(zhǔn)備。但由于資金缺乏，準(zhǔn)備工程進(jìn)展緩慢，前后拖延7年之久。1981年6月經(jīng)國家批準(zhǔn)，魯布革電站列為重點建設(shè)工程，總投資8.9億美元，總工期53個月，要求1990年全部建成。

魯布革工程原由水電部十四工程局負(fù)責(zé)施工，開工3年后1984年4月，水電部決定在魯布革工程采用世界銀行貸款。當(dāng)時正值改革開放的初期，魯布革工程是我國第一個利用世界銀行貸款的基本建設(shè)項目。但是根據(jù)與世界銀行的協(xié)議，工程三大部分之一的引水隧洞工程必須進(jìn)行國際招標(biāo)。為了使用世界銀行貸款，引水隧洞工程被從水電十四局的“鐵飯碗”中撈出來，投入了國際施工市場。在中國，日本，挪威，意大利，美國，聯(lián)邦德國，南斯拉夫，法國8個國家承包商的競爭中，日本大成公司以比中國與外國公司聯(lián)營體投標(biāo)價低3600萬元中標(biāo)。于是形成了“一項工程、兩種體制、三方施工”的格局。三方施工是：一方是由挪威專家咨詢，由水電十四局三公司承建的廠房樞紐工程；一方是由澳大利亞專家咨詢，由水電十四局二公司承建的首部樞紐工程；一方是由日本大成公司承建的引水系統(tǒng)工程。兩種體制是：一種是以云南電力局為業(yè)主，魯布革工程管理局為業(yè)主代表及“工程師機(jī)構(gòu)”，日本大成公司為承包方的合同制管理體制；一種是以魯布革管理局為甲方，以水電十四局為乙方的投資包干管理體制。

魯布革工程管理體制的局部突破，使小小的魯布革成了個混合物，四方八國，兩種管理體制，于是產(chǎn)生了磨擦、較量??

引水隧道工程于1984年6月15日發(fā)出中標(biāo)通知書，7月14日簽訂合同。1984年7月31日發(fā)布開工令，1984年11月24日正式開工。中國工人在大成公司的管理體制下，創(chuàng)造出了驚人的效率。日本大成公司僅派到中國來三十多人的管理隊伍，從水電十四局雇傭了424名勞務(wù)工人，他們開挖隧道，單頭月平均進(jìn)尺222.5米，相當(dāng)于我國同類工程的二到三倍，全員勞動生產(chǎn)率4.57萬元/每人每年。1988年8月13日正式竣工。合同工期為1597天，實際工期為1475天，提前122天；而水電十四局承擔(dān)的首部樞紐工程，1983年開工，由于種種原因，進(jìn)展遲緩，世界銀行特別咨詢團(tuán)于1984年4月和1985年5月兩次來工地考察，都認(rèn)為按期完成截流難以實現(xiàn)。

近距離的對比，面對面的比較，沒想到初試竟是如此結(jié)果，魯布革人被震動了！因為問題是復(fù)雜的：難道中國人的潛能非得靠外國人來挖掘不成-- 幾乎每一個平凡的魯布革人都思考過這些本該是政治家們思考的問題。民族自尊心、自信心被喚醒了！“為中國人爭口氣！”一場沒有裁判的角逐開始了！水電十四局魯布革工程指揮部開始擴(kuò)大自主權(quán)，調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)，推行新的管理體制。首先在首部樞紐工程發(fā)動了千人會戰(zhàn)。局長，指揮長都成了目標(biāo)責(zé)任制的負(fù)責(zé)人，他們不再遠(yuǎn)離工地，而是晝夜奮戰(zhàn)在工地。工人們更是整天整夜呆在隧洞里，干累了，搬塊木板躺一會，醒了再干。最后，奇跡終于被創(chuàng)造出來了：1985年11月，大壩工程按期截流。

然而，對比大成公司的.管理方式和我們的會戰(zhàn)，我們明顯感到了自己的不足：均衡生產(chǎn)搞不好、人員管理混亂、缺乏統(tǒng)一協(xié)調(diào)指揮！思考從這里開始了，魯布革經(jīng)驗迅速成為中國工程管理改革的突破口和催化劑，推動了我國施工企業(yè)管理直至項目管理的本質(zhì)的變化。 2魯布革工程經(jīng)驗

1）工程采購實行公開競爭性招標(biāo)

項目完成后，世行與借款人一起，將項目執(zhí)行結(jié)果與“評估報告”進(jìn)行比較，進(jìn)行評價，編寫出項目完成報告。

由于世行貸款的大部資金都是花費(fèi)在項目采購上，因而要對借款人的采購程序、文件、評標(biāo)、授標(biāo)建議以及合同進(jìn)行審查，以確保采購過程是按照雙方同意的程序進(jìn)行的。

具體的監(jiān)督審查方式包括：

（1）對招標(biāo)（合同）文件的審查。

（2）審閱借款人（項目單位）所提供的各種報告、資料。

（3）定期或不定期派遣項目官員或小組赴現(xiàn)場檢查。

（4）對特別咨詢團(tuán)的咨詢工作進(jìn)行監(jiān)督。

（5）對提款申請的審查。

（6）通過與借款國的聯(lián)合檢查行動進(jìn)行監(jiān)督。

根據(jù)世界銀行的上述規(guī)定，1984年4月17日，我國有關(guān)部門正式將定標(biāo)結(jié)果通知世界銀行，世界銀行于6月9日回復(fù)無異議，完成了對對授標(biāo)結(jié)果的審查。此外，世界銀行除推薦澳大利亞SMEC公司和挪威AGN公司作為咨詢單位，分別對首部樞紐工程，引水系統(tǒng)工程和廠房工程提供咨詢服務(wù)外，還兩次委派特別咨詢團(tuán)對魯布革工程進(jìn)展情況進(jìn)行現(xiàn)場檢查。

4）大成公司按照現(xiàn)代項目管理方法實施項目

從項目的實施方式上，日本大成公司采取了與當(dāng)時我國項目建設(shè)完全不同的項目組織建設(shè)模式，實際上就是今天被人們熟知的“項目管理”。這些主要體現(xiàn)在:

管理層與作業(yè)層分離，總包與分包管理相結(jié)合；大成公司從對魯布革水電站引水系統(tǒng)提出投標(biāo)意向之后，立即著手選配工程項目領(lǐng)導(dǎo)班子，他們首先指定了所長澤田擔(dān)任項目經(jīng)理（日本人叫所長），由澤田根據(jù)工程項目的工作劃分和實際需要，向各職能部門提出所需要的各類人員的數(shù)量、比例、時間、條件，各職能部門推薦備選人名單，磋商后，初選的人員集中培訓(xùn)兩個月，考試合格者選聘為工程項目領(lǐng)導(dǎo)班子的成員，統(tǒng)交澤田安排作為管理層。大成公司采用施工總承包制，在現(xiàn)場日本的管理及技術(shù)人員僅30人左右，雇用我國的公司分包，而作業(yè)層則主要從中國水電十四局雇用；

項目矩陣制組織與資源動態(tài)配置；魯布革大成事務(wù)所與本部海外部的組織關(guān)系是矩陣式的，在橫向，大成事務(wù)所的班子的所有成員在魯布革項目中統(tǒng)歸澤田領(lǐng)導(dǎo)；在縱向，每個人還要以原所在部門為后盾，服從原部門領(lǐng)導(dǎo)的業(yè)務(wù)指導(dǎo)和調(diào)遣，比如機(jī)長宮晃，他在魯布革工程中，作為澤田的左膀右臂之一，負(fù)責(zé)本工程項目的所有施工設(shè)備的選型配套，使用管理、保養(yǎng)維修，以確保施工需要和盡量節(jié)省設(shè)備費(fèi)用，對澤田負(fù)完全責(zé)任。在縱向，他要隨時保持和原本部職能部門的密切聯(lián)系，以取得本部的指導(dǎo)和支持。當(dāng)重大設(shè)備部件損壞，現(xiàn)場不能修復(fù)時，他要及時以電報或電傳與本部聯(lián)系，由本部負(fù)責(zé)盡快組織采購設(shè)備并運(yùn)往現(xiàn)場，或請設(shè)備制造廠家迅速派人員趕赴現(xiàn)場進(jìn)行修理和指導(dǎo)。工程項目組織與企業(yè)組織協(xié)調(diào)配合十分默契。比如工程項目隧洞開挖高峰時，人手不夠，總部立即增派有關(guān)專業(yè)人員到現(xiàn)場。當(dāng)開挖高峰過后，到混凝土補(bǔ)砌階段，總部立即將多余人員抽回，調(diào)往其他工程項目。這樣，橫縱向的密切配合，既保證項目的急需，又提高了人員的效率，顯示矩陣制高效的優(yōu)勢。

科學(xué)管理與關(guān)鍵線路控制方法；大成公司采用網(wǎng)絡(luò)進(jìn)度計劃控制項目進(jìn)展，并根據(jù)項目最終效益制定獨(dú)到的獎勵制度，將獎勵與關(guān)鍵線路結(jié)合；若工程在關(guān)鍵線路部分，完成形象進(jìn)度越快獎金越高，若在非關(guān)鍵線路部分的非關(guān)鍵工作，到適當(dāng)時候干得快獎金反而要降低，就是說非關(guān)鍵工作進(jìn)度快了對整個工程沒有什么效益；科學(xué)管理還體現(xiàn)在施工設(shè)備管理上，為了降低成本，他們不備用機(jī)械設(shè)備，而是多備用機(jī)械配件，機(jī)械出現(xiàn)故障，將配件換上立即運(yùn)轉(zhuǎn)，機(jī)械修理在現(xiàn)場進(jìn)行，而不是將整個機(jī)械運(yùn)到修理廠去修理。而且機(jī)械設(shè)備不是由專門司機(jī)開著上下班，司機(jī)坐著班車上下班，做到機(jī)械設(shè)備不離場，使其充分發(fā)揮效率。

5）設(shè)計施工一體化

日本公司通過施工圖設(shè)計和施工組織設(shè)計的結(jié)合，進(jìn)行方案優(yōu)化。比如引水隧道開挖，當(dāng)時國內(nèi)一般是采用馬蹄形開挖，直徑8米的洞，下面至少要挖平7米直徑寬，以便于汽車的進(jìn)出，主要是為了解決汽車出渣問題。日本大成公司通過優(yōu)化施工方案，改變了施工圖設(shè)計出來的馬蹄形斷面開挖，采用圓形斷面一次開挖成形的方法，計算下來，日本公司要比我們傳統(tǒng)的方式少挖6萬立方米，同時就減少了6萬立方米的混凝土回填量。圓形開挖的出渣方法是：保留底部1.4米先不挖，最為墊道，然后利用反鏟一段段鏟出來。除此之外，日本

公公司改變了汽車在隧道內(nèi)掉頭的做法，先前是每200米搞個4米×20米的擴(kuò)大洞，汽車可調(diào)頭；日本公司采用在路上安裝個轉(zhuǎn)向盤，汽車開上去50秒就可實現(xiàn)掉頭，僅此一招就免去了38個擴(kuò)大洞，減少5萬立方米開挖量和混凝土回填量。

6）項目法人制度與“工程師”監(jiān)理制度

為了適應(yīng)外資項目管理的需要，經(jīng)貿(mào)部與水電部組成協(xié)調(diào)小組作為項目的決策單位，下設(shè)水電總局為工作機(jī)構(gòu)，水電部組建了魯布革工程管理局承擔(dān)項目業(yè)主代表和工程師(監(jiān)理)的建設(shè)管理職能，對外資承包單位按FIDIC合同條款執(zhí)行，管理局的總工程師執(zhí)行總監(jiān)職責(zé)。魯布革工程管理局代表投資方對工程的投資計劃、財務(wù)、質(zhì)量、進(jìn)度、設(shè)備采購等實行包干統(tǒng)一管理，還要協(xié)調(diào)水電十四工程局，昆明勘測設(shè)計院，原云南省電力局等與魯布革工程的關(guān)系，辦理招標(biāo)、評標(biāo)、簽訂承發(fā)包合同，編制年度基本建設(shè)投資計劃和財務(wù)計劃，掌握工程投資，辦理工程融資、財務(wù)收支、信貸，編制世行及水電局要求的各種規(guī)劃、計劃，結(jié)算、決算報表，審核預(yù)決算，按照合同對各承包商實行計劃、人員、工程、財務(wù)、質(zhì)量等各方面的監(jiān)督，組織工程竣工驗收、移交、試運(yùn)行、生產(chǎn)培訓(xùn)，安排材料、設(shè)備落實。依據(jù)國家水電部規(guī)定的方針、政策、制度規(guī)定，處理和解決設(shè)計、施工與生產(chǎn)運(yùn)行單位之間的矛盾。

7）合同管理制度

中國的工程建設(shè)管理還處在計劃體制的環(huán)境下，對市場管理手段和經(jīng)濟(jì)手段還比較陌生，在魯布革工程里面第一次使用了國際性的合同管理制度，由魯布革工程管理據(jù)與日本大成公司簽訂承發(fā)包合同。中國施工管理人員對合同制管理體制是陌生的。一條運(yùn)輸路，合同規(guī)定由甲方提供三級碎石路，由于翻修不當(dāng)，造成日方汽車輪胎損失嚴(yán)重，于是日方提出索賠200多條輪胎。這些事件對我國管理人員來說都是前所未有的，但是合同執(zhí)行的結(jié)果讓我們徹底改變了看法：工程質(zhì)量綜合評價為優(yōu)良，包括除匯率風(fēng)險以外的設(shè)計變更、物價漲落、索賠及附加工程量等增加費(fèi)用在內(nèi)的工程結(jié)算為9100萬元，僅為標(biāo)底14958萬元的60.8％，比合同價僅增加了7.53％。合同管理制度相比傳統(tǒng)那種單純強(qiáng)調(diào)“風(fēng)格”而沒有合同關(guān)系的自家“兄弟”關(guān)系，發(fā)揮了管理剛性和控制項目目標(biāo)的關(guān)鍵作用。

3.魯布革工程效應(yīng)

計劃經(jīng)濟(jì)體制下，基本建設(shè)戰(zhàn)線長期處于“投資大、工期長、見效慢”的被動局面，而魯布革工程無論是造價、工期還是質(zhì)量都嚴(yán)格達(dá)到了合同要求。一石激起千層浪。魯布革工程在行業(yè)內(nèi)引起軒然大波，對我國施工建設(shè)管理造成巨大震撼。黨中央、國務(wù)院領(lǐng)導(dǎo)極為重視，要求國家計委施工局對魯布革管理經(jīng)驗進(jìn)行全面總結(jié)。1987年6月3日，時任國務(wù)院副總理的李鵬在全國施工工作會議上以《學(xué)習(xí)魯布革經(jīng)驗》為題，發(fā)表了重要講話，要求建筑行業(yè)推廣魯布革經(jīng)驗。1987年8月6日《人民日報》頭版頭條刊登了著名記者楊飏寫的通訊《魯布革沖擊》，于是

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